【连载】《文字不灭，追忆我们的似水年华》王守臣

zjuwangwei

作为曾经的ZTEer，一起为ZTE加油

marvelldu

通信技术你问我答 (积分兑奖)

顶王博，能出本书就好了

小水桶

swzxb 发表于 2018-4-16 10:57
说说看，我觉得你是打不死的，哈哈

生命可贵，还是不要试了

小水桶

王守臣 发表于 2018-4-18 11:36
《文字不灭》从即日起停止更新，静待中兴度过难关。一起为中兴加油，一起为中国加油[奋斗][奋斗][奋斗]

王总认为中兴怎么样，算是过关呢？

王守臣

随着"中兴被制裁事件"的解决迎来曙光，《文字不灭》从即日起正常开始更新，敬请关注。

王守臣

第三章   3G往事（6）

第六篇  死海不死

《死海不死》，是中学课文中读到的，当时感觉死海颇为神秘。那时候肚子都吃不饱，没想到今生还能到死海看看。

其实我是到了约旦，才知道死海是在约旦的。

约旦政府拍卖了第三张移动牌照，被Umniah获得，要投资建设3G网络。

新兴运营商与传统运营商不同。由于没有历史包袱，新兴运营商往往选择新技术。Umniah计划采用WCDMA建设移动网络。

2004年全球虽然建设了多个3G网络，其实建设了3G网络的运营商都苦不堪言。他们购买3G频谱，支付了高额费用。建设的网络早，建网的成本也就高。网络建设好后，又没有好用的3G终端，建好的3G网络基本上是在空转着，靠发展ARPU值很低的数据卡勉强度日。投资了3G的运营商苦不堪言，3G运营商3建网多年后才开始赢盈利。

新兴运营商在选择供应商时，主要考虑是否能够提供资金支持，是否能够风险共担。技术的门槛比较低。

3G网络建设初期，大家讨论的热点是建了这么宽的无线网络，在上面跑什么业务。说什么的都有。悲观的人说，带宽宽了其实没用，因为除了短信，没看到能带来相对高收入的业务。乐观的人讲，不用担心，车到山前必有路，船到桥头自然直。

最有新意的是中国电信总工韦乐平的观点，3G的未来业务就是3个“G”，Game（游戏）、Gamble（赌博）、Girl（女人）。我读过韦乐平先生的著作，没有见过韦乐平先生本人。想象一个谦谦君子，站在讲台上，万人瞩目，开讲游戏、赌博与性，就觉得当时场面一定很滑稽。

最后拯救3G网络的白衣骑士竟然是苹果手机，推出了一堆APP应用，短短两年在一些热点地区带宽就不够了，4G需求应运而生。3G的杀手级应用是什么就再也没有人谈了。

在温饱满足之后，要更相信乐观之人，因为人类虽然有些波折，历时300万年没有灭绝，还一代比一代好，就能说明问题。

                                    ——王博语录

对这些需要资金支持的运营商，一般都是中兴、华为的菜，只有中国才有能力为这样的运营商提供融资支撑。

这个项目也不例外，最后在中兴、华为两家之间PK。最后中兴放弃了，觉得风险大。华为中标。

现在回头看，Umniah网络建设一年后投入运营，两年后被非洲的跨国运营商Batelco 2.4亿美元收购。Umniah的投资人赚了个锅满瓢满。华为更是，Umniah被非洲跨国运营商Batelco收购后，投资更大，每年合同上亿美金。

“曾经有一个机会摆在我面前，我没有珍惜，如果再给我一个机会......”。

你会犯同样的错误。

在大家都同意的时候，领导同意，不算什么。只有在多数人反对，迷茫中做了一个决策，数年后尘埃落定，证明当时你的决策如此正确，才算得上是英明的领导。

                                       ——王博语录

对于风险共担的项目，不应该仅从自身看，而应该看客户项目是否能够成功，作为决策的依据。这样的合作是绑在一条线上的蚂蚱，他成功了，你就成功了。

                                      ——王博语录

安曼（约旦的首都）的周围就是沙漠，城市里的树靠滴灌才能生存，维护的成本非常高。在安曼，撞死个人问题不大，认为这是逝者的命数。但千万别撞死一棵树，估计祖房卖了也赔不起。

我们累了就买个西瓜，驱车到沙漠深处吃。也不用带刀，在地上一摔，掰一块就啃。

沙漠里吃西瓜有幸福的味道，你信吗？

周末无事，驱车去死海看看。海水如油，用手划过水面，可以看到一条条矿物质的纹路。在死海游泳，绝不像文章中描述的那么惬意，可以躺在水上轻松看报。因为躺在水中，很难把头抬起来。稍有不慎，海水入口，一个星期都不能吃饭（同去的一位使馆朋友中过招）。如果海水进了眼里，基本宣判从此失明。

在死海里最轻松的方式竟然是在海水里直立行走。如果你愿意，估计走到以色列，你也不会累。

董宝平总是当时的国代，老国际，人很实在，现在还常联系。商务科长是高大鲲，后来追随我到巴西工作了两年，很遗憾没能给他提供更好的发展机会。高大鲲回国后，加入了努比亚手机公司，成为了努比亚创业“十三君子”之一。

是金子在哪里都会发光的。

我最喜欢的一部电影是《我爱扭纹柴》，周润发饰演的村长经常唱一首歌，“是龙就会飞起来”。

龙可以，鲲也可以。

附:《死海不死》

在亚洲西部，巴勒斯坦和约旦交界处，有一个“死海”。远远望去，死海的波涛此起彼伏，无边无际。但是，谁能想到，如此浩荡的海水中竟没有鱼虾、水草，甚至连海边也寸草不生？这大概就是“死海”得名的原因吧。

然而，令人惊叹的是，人们在这无鱼无草的海水里，竟能自由游弋；即使是不会游泳的人，也总是浮在水面上，不用担心会被淹死。真是“死海不死”。

传说大约两千年前，罗马统帅狄杜进兵耶路撒冷，攻到死海岸边，下令处决俘虏来的奴隶。奴隶们被投入死海，并没有沉到水里淹死，却被波浪送回岸边。狄杜勃然大怒，再次下令将俘虏扔进海里，但是奴隶们依旧安然无恙。狄杜大惊失色，以为奴隶们受神灵保佑，屡淹不死，只好下令将他们全部释放。

那么，死海海水的浮力为什么这样大呢？因为海水的咸度很高。据统计，死海水里含有多种矿物质：135.46亿吨氯化钠（食盐）；有63.7亿吨氯化钙；有20亿吨氯化钾；另外还有溴、锶等。把各种盐类加在一起，占死海全部海水的23％～25％。这样，就使海水的密度大于人体的密度，无怪乎人一到海里就自然漂起来，沉不下去。

死海是怎样形成的呢？请先听一个古老的传说吧。远古时候，这儿原来是一片大陆。村里男子们有一种恶习，先知鲁特劝他们改邪归正，但他们拒绝悔改。上帝决定惩罚他们，便暗中谕告鲁特，叫他携带家眷在某年某月某日离开村庄，并且告诫他离开村庄以后，不管身后发生多么重大的事故，都不准回过头去看。鲁特按照规定的时间离开了村庄，走了没多远，他的妻子因为好奇，偷偷地回过头去望了一眼。哎哟，转瞬之间，好端端的村庄塌陷了，出现在她眼前的是一片汪洋大海，这就是死海。她因为违背上帝的告诫，立即变成了石人。虽然经过多少世纪的风雨，她仍然立在死海附近的山坡上，扭着头日日夜夜望着死海。上帝惩罚那些执迷不悟的人们：让他们既没有淡水喝，也没有淡水种庄稼。

这当然是神话，是人们无法认识死海形成过程的一种猜测。其实，死海是一个咸水湖，它的形成是自然界变化的结果。死海地处约旦和巴勒斯坦之间南北走向的大裂谷的中段，它的南北长75公里，东西宽5至16公里，海水平均深度146米，最深的地方大约有400米。死海的源头主要是约旦河，河水含有很多的矿物质。河水流入死海，不断蒸发，矿物质沉淀下来，经年累月，越积越多，便形成了今天世界上最咸的咸水湖——死海。

几十年前，死海还是一片荒凉。为了开发利用它的资源，而今死海旁边已出现了一些工厂，同时修建了一些现代化的游泳池、高级旅馆和游乐场所。死海上空艳阳高照，海面空气清新，含氧量高，海水治病的功能不逊于温泉，吸引着许多游客。这样一来，就使它出现了不少生气。

但是，由于死海的蒸发量大于约旦河输入的水量，造成水面日趋下降。据专家统计，最近十年来，每年死海水面下降40到50厘米。长此下去，在不久的将来，南部较浅的地方，海水将会消失；较深的北部，数百年后也可能干涸。那时，死海真的要死了。

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王守臣

第三章   3G往事（7）

第七篇  多哈，吃不完的螃蟹

生意就是这么一个怪圈，没名气时，大国大T（大的跨国运营商，Telecom）也看不上我们，所以只能先在一些小国家突破。但宣传还得在大国大T，明知人家不买，欧洲3G巡展还得如火如荼地进行。

现在想想，我推动的层面还是不够，如果把3G样板点作为公司首长一号工程，获得的资源不同，结果就会大为不同。

首长估计有更重要的事，我们这事还没有顾得上。

直到2009年中国联通WCDMA招标，要求每个供应商最少得有三个商用局，我们才勉强弄够。

卡塔尔3G招标，于是我又到了多哈。照例去拜访了CTO，吹吹牛，从客户的反映来看，我们的希望不大。

一个项目是否会中标，在开标前90%都已经知道了，招标更多的就是一个流程。寄希望通过正常招标来获得项目，与闭着眼睛往天空射箭，期待射下一只天鹅来概率差不多。

                                        ——王博语录

标准动作还是要做，与团队一起把标书准备好。

一些工作明知不会有结果，还得做到最好。口碑就是在你表现优秀、但未能选择你的客户的歉意眼神中积累起来的。

                                      ——王博语录

这句话，如果让我们高中语文老师看见，一定说这是一个病句。上高中时，一个同学在作文中写到，“撑起理想的风帆，驶向四化的高山”。邱老师念了两遍，我们才发现是个病句，船怎么上山了?

口碑怎么会通过眼神积累起来?不改了，估计邱老师不会看到。

邱老师是语文老师，是理科班的班主任，我们高二文理分班的时候，看到很多学生报文科班就很生气。一天早自习 ，他用山东口音的普通话在讲台上大声地说:“有人报文科班，我问你，你有胆量现在回去把你的老囡囡（估计是老奶奶的意思）杀了吗?”。说完很生气的甩门走了。

大家讨论了很久，才明白邱老师是想表达，文科生的出路都在仕途，仕途的斗争腥风血雨，要心狠。

影响了一批学生，断了读文科的信念。

如果你想改变一个人的信念，说的模糊些，给人以想像空间估计说服的力度更大。想像产生美。

                                      ——王博语录

在高中有一次作文自由命题。选题也很能反映出一个人的性格。我选的题目是《什么样的人才能做好班干部》，结果两个星期后，在我缺席的情况下被选为长治市太行中学高62班的班长。

王同学选了谍战题材，全文记不清了，就记得其中一个精彩桥段:“女特工发现后面有人袭击，急中生智，扯出自己的胸罩，朝黑影狠狠的打去......”。

1986年，思想开放的够可以，那个年龄我都不知道，女人还戴那个。现在王兄也不错，在带领广大人民群众走在改革开发放的最前沿。

2004年金秋九月，正是螃蟹上岸产卵的季节。卡塔尔当地人不吃螃蟹，听说在海边抓螃蟹就像捡一样，一下午可以捡一百多斤。

听着就倍感神往，小伙伴们抓紧出发。

捉螃蟹需要一个篓，绑在一个杆子上。你看到螃蟹的时候，螃蟹也会看见你。螃蟹受到惊吓就会往前跑，不用急，你用篓擦着地跟在螃蟹后面跑就可以了。螃蟹发现跑不过你，就会猛然掉头跑，估计想来个急转弯，甩开跟踪者，可惜它面对的是比它进化百倍的人类。

好，欢迎，请君入瓮。

那天我们抓了大概100斤，晚上就吃这个了。印尼的厨师做红烧，螃蟹管饱，吃不完的用缸储存起来，够吃一个星期了。

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scnc001

marvelldu 发表于 2018-4-28 21:00
顶王博，能出本书就好了

你去把版权买下来

tanliang_sj

仰慕下

王守臣

第三章   3G往事（8）

第八篇  利比亚，3G的第一个商用局

踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。

中标利比亚移动运营商Libyana 3G项目，可以看作上述情景的最好诠释。

武增奇总是利比亚国代，在来中兴通讯前是中国利比亚使馆的工作人员。

大使是中国人民共和国派驻所在国的代表，身份相当高贵，是国家主席在当地的替身。其实大使们在海外的生活也很清苦，十年前，出国的人少，能一起聊天的人很少，孤独；现在出去的中国人多了，是事多，繁杂。在国外，代表国家主席，出行都有高档车接送，一回到北京就得挤公共汽车。

做个大使不容易。一要有高尚的情操，二要耐得住寂寞。

2004年的一天，武总找我，说要在利比亚开一个3G试验局，而且说我的领导，移动事业部总经理叶卫民总已经同意了。

也不能太饥不择食吧?非洲人民2G还没有用上，现在就要建3G试验局，是不是有点胡扯。2004年利比亚的移动用户渗透率是5%，有这样的想法也很正常。

武总讲，他刚加入中兴通讯的时候，2002年在利比亚建了3个GSM基站，后来通过引导，就顺利成为了Libyana的2G供应商。现在小卡（卡扎菲的儿子，当时通信部部长）有建3G试验局的想法，通过引导，后续可以建成商用网络。

虽然抱怀疑态度，但我还是很愉快的同意了 。

决策心理活动如下:

• 领导已经同意的事情不要反对，坚决执行。相信领导之所以是你的领导，一定有比你所强之处。
• 当你决策条件不具备时，要乐观地往前看。如果产品线与市场意见不一致，自己又没有绝对反驳的理由，按市场的意见办。让最接近客户的人决策。
• 屡次项目受挫，死马当活马医吧。
  
  

此事一个月后，在公司大楼前碰到负责国际市场的丁明峰总经理，说起了利比亚3G试验局的项目。我说利比亚在非洲，估计不会这么快上3G。丁总说:“博士，农民了吧?没去过非洲吧，的黎波里（利比亚的首都）与上海差不多，不用担心。”。

见过忽悠人的，没见过这么忽悠的。

2006年，与中兴通讯执行副总裁、CFO韦在胜总在巴西说起这个故事，

我说：“我能忽悠，丁总更能忽悠。”。

韦总说:“忽悠也是生产力，但不能晃悠。”

我倒。

2004年产品线就忙着这个利比亚的试验局，逼着销售在年底前转商用。为这事，武总都没有参加2005年初的经营会，专程去利比亚谈试验局转商用的问题。

竟然在经营会结束前，把3G的商用合同拿回来了。

NB！

2007年成立第五营销事业部，武增奇总被提拔为第五营销事业部总经理，就是我的直接领导了。有前面的经历，所以一见面就有亲切感。

后来跟着武总学到很多东西。

1、迅速反应。对上级要求、下级的问题要及时给予答复。可答可不答的，答。与结果虽然无用，但可以让上级产生信任，下级感到心里舒服。

2、拉近客户距离的技巧。比如武总见陌生客户，常用一招。

武:“Dear Sir, you are so kind and so fimilar. Maybe we meet somewhere before.”

一般客户很惊讶.

场景一，客户会说:“Oh, maybe Barcelora exhibition, I was there before. Were you there? ”.

武:“Yes, I think so.”.

场景二，客户会说:“Oh, where?”

武:“Maybe Barcelora, or some other place”.

与客户的感情迅速拉近了。

这一招我在浙大的时候就会用。一天我们几个同学去食堂吃饭，我吃的快，吃完了看见前面桌子上有一漂亮女生，就想去搭讪一下。

我去买了两瓶酸奶，在她面前坐下，递过去一个。

她惊讶的看着我，说:“你是?”。

我:“不记得了，上次......”。

女子:“噢，想起来了，上次老乡会。”。

我:“对对对。”

于是就聊在了一起。一个安徽的，一个山西的，狗屁老乡，我从来没有去过什么老乡会。

没想到这招国际上通用。

武总做我领导时，我已经35岁。这个年龄的人风格已经基本形成，性格难以改变。在营销技巧上跟着武总学了不少东西。

记我的第四位职场教练。

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王守臣

第三章   3G往事（9）

第九篇  政策制定

2003、2004两年下来，跑了不少地方，收效一般。主要的原因还是销售不够重视。没有行动就没有结果。

销售最大的荣誉还是签单。一个销售的时间是有限的，做了这个就做不了那个，所以他一定会选择投入小、见效快的项目。3G项目显然不具备以上特点。3G项目的特点是难度大、成功率低。虽然一旦成功收益也很大，但一般销售不愿意去碰，因为承担不起失败带来的个人损失。

对一个销售人员，不要期望他的觉悟像公司领导一样高。销售的心理活动分三个层次：

• 保“位”战。想办法完成任务，不要因完不成任务被免职了。
• 挣钱。有奖励吗？不想挣钱的销售不是好销售。
• 执行领导指示，等待提拔。领导要求的事情一定要做好。有点像军队，以执行命令为天职。不像研发的兄弟，领导说个事，他眼睛一翻，问：凭啥?
  
  

研发的兄弟多抱怨市场的兄弟势利。比如以前去重庆出差，如果是去解决问题，销售处会问：“领导，啥时候到?我派车去接你。”接了以后还会在机场路上安排吃个水煮鱼。如果你是去调研，对销售处没有好处。他们会装作不知道，更不会去接你。水煮鱼?别扯了。如果偶然碰见了，他会说：“王总呀，今天我比较忙，你啥时候有空，请你吃个饭。”不等你回答，接着就到下一个问题了。

其实我天天有空。

销售的资源就那么多，他不势利也不行。

我尊重那些为了公司成功而势利的销售员。

到2004 年底，V3的新产品也可以商用发货了。靠产品线这样一个一个项目的推动，效率太低了。还是要利用销售心理活动的特点，把3G样板点的获取列入销售的年度KPI考核。

员工不做领导期望的，员工做领导考核的。

                                    ——王博语录

2004年底中兴通讯的市场分为五个营销事业部。第二、第三营销事业部负责国内市场，第一营销事业部负责亚太、中东、俄罗斯市场。第四营销事业部负责欧洲市场。第五营销事业部负责非洲、南美洲、北美洲市场。

营销事业部对公司所有产品的销售负责，在历史上还没有那个产品线可以把单个产品的要求列入他们的KPI考核指标。

我可以。

我先去找了质企中心计划部部长赵云，把3G产品的重要性，现在建设样板点的迫切性做了汇报。赵总很同意我的观点，于是安排人一起与海外的三个营销事业部沟通。

负责欧洲市场的四营是重点，于是先找四营。四营负责考核的同事说，这个可以，但一营和五营也必须同样有3G样板点的考核任务。

我倒。

人性的弱点，攀比，总怕自己吃亏了。

最后沟通下来，要求三个营销事业部，每个单位2005年实现两个商用局突破，占100分总体考核中的5分。

这个力度老大了。

我不得不佩服自己的运作能力，其他产品线的兄弟也羡慕不已。

实际上2005年运作下来，大家的行为方式没有太大的改变。

因为我忽略了一点：

对于考核，大家看相对的。如果大家都完不成，结果对大家影响不大。

对于奖励，大家看绝对的。重赏之下必有勇夫。

                                      ——王博语录

      

我就后悔，该把5%的考核权重，改成500万元的项目奖励多好。

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小锅哥

没事来看看

挺有收获的，感谢王博

王守臣

第三章 3G往事(10)

第十篇 最好的品牌宣传就是从一个胜利走向另一个胜利

失败是成功之母?

屁！

成功才是成功之母。

公司选拔什么样的公司领导，与当时的公司文化息息相关。

公司在2001年之前，是草莽时代。那时候不讲究什么协同、整体，是个人英雄主义。只要你能给公司挣钱，这个团队就由你带，赚了钱按比例分，公司没有主流文化。领导风格不同，团队作风就不同。网络事业部的文化是工程师文化，走的是产品领先策略，所以他们的领导多是技术专家。接入事业部的文化是市场文化，每个人都想着怎么样为公司赚钱，技术就是为市场目标服务。第二营销事业部是精细化经营，讲究客户关系、产品、服务协同发展，第三营销事业部是客户关系决定论。其他部门的文化，在公司的收入占比小，在当时都不成气候，也可以说是没有文化的文化。

那时候一个人负责一块业务，觉得自己说了算，有一种当家做主的感觉。奖金与业绩也强相关。2000年的奖金，网络事业部人均10万元，接入事业部人均7万元，这么多钱，两个事业部的领导都不知道该怎么分了。有的事业部奖金少的可怜，人均就一万多。

这样的文化时间长了，公司就觉得不可控。局部最优也不代表整体最优。公司发展到一定规模后，觉得还是要先做顶层设计。

这些战斗中成长起来的领导，就像开国的元帅和将军，像兵也像匪。关键是下面的人还一呼百应。

于是迎来了2001底的大调整。几乎所有的公司领导换了岗位。一下子公司变得有点像宋朝，兵不识将，将不识兵。

当时我们觉得业务没有以前的领导怎么行呀?事实上对业务一点影响也没有。

通过这次调整使我认识到，职务越高越危险。只要中层稳固，最高层领导英明，其他的高管多是锦上添花。

                                    ——王博语录

从2001年，公司开展一年一度的管理干部读书班。最有效的是2001年的第一届，为期一个月的脱产学习，使中层管理干部学到了管理的基本常识，团队建设、量化管理、质量管理、财务管理等基础知识，以后大家见面就有了共同的语言，又是同学，合作好了很多。

彭然是质量管理的培训老师，印象最为深刻。后来在3G产品期间合作很多，对我帮助很大。

2002年的读书班，时间短一些，大概是10天左右，其中一本书是《从优秀到卓越》。

在《从优秀到卓越》中，作者通过对过去20年股市表现好的企业研究，总结出成功企业都存在以下基本特质:

一、优秀企业的领导大多来自于企业内部。

二、优秀企业的领导大多谦逊而执着。

三、飞轮效应。推动一个企业发展，就像推动一个飞轮，在在同一个方向上不断用力。一开始虽然飞轮转的慢一些，但持续推动一段时间后，飞轮就会靠惯性转起来。

四、先人后事。领导最重要的工作就是选人。让合适的人在合适的时候上车，让不合适的人在合适的时候下车。至于选的人怎么开车、开到哪里，领导就不用操心了。上车了的合适的人自己知道车该怎么开、开到哪里去。

现在公司的核心领导CEO赵先明、CTO徐慧俊都是在那个年代选拔出来的。

公司坚持一贯的原则，从成功的团队中选拔管理干部。如果团队的领导优秀，提拔了，根据《从优秀到卓越》，接班人内部产生，该团队表现好的成员就顺理成章接班了。

转眼到了2006年，《从优秀到卓越》没市场了。新的用人理念是:

一、专业。销售的人从销售产生，研发的人从研发产生。

二、业绩为王。在同岗位族中，谁的业绩好就提拔谁，有时就简单看考核排名。

第五营销事业部的总经理武增奇就是这么打出来的。

移动事业部一直是公司最重要的一块业务，截止2015年，除叶卫民总经理外移动事业部就没有产生过公司领导，我分析大概原因如下:

一、业绩好的领导不是公司的主流方向，不能提拔。

二、主流方向的，业绩不行，不能提拔。

三、移动事业部太重要，用新人风险大。用公司现任的领导，知道最差也差不到哪里。

移动事业部兄弟的悲哀。

2003年，中兴的3G产品全球排名第八，但该吹还是要吹的。没有什么商用样板点，我们就讲运营商对比测试的性能如何好，欧洲巡展客户的评价如何高。

再关注一下华为的市场宣传，他们的主基调很简单。

数数（Shuoshu）。

华为与阿联酋Etisalat签订了全球第一个3G商用合同。

华为与香港 SUNDAY签订了全球第二个3G商用合同。

华为与毛里求斯 Emtel签订了全球第三个3G商用合同。

华为与马来西亚 TM签订了全球第四个3G商用合同。

华为与荷兰移动运营商 Telfort签订了全球第五个3G商用合同。

......

一次与华为的一个无线高管吃饭，不知道我是干啥的，讲了一些他们内部的事，说现在虽然对外宣布了几个商用局，其实已经签订了二十多个合同了，品牌部会根据市场需要择机发布。

听的我一身冷汗，小妖一路小跑，赶紧回去向大王汇报。

最好的品牌宣传就是从一个胜利走向另一个胜利。

重复、有效，大道至简，更有说服力。

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jethrowang13

akuka 发表于 2018-5-22 00:43
“截止2015年，除叶卫民总经理外移动事业部就没有产生过公司领导。。。。。。 ”                       好 ...

还在公司的时候，记得柏总还是TDD产品线老大，张总带WCDMA产品线，怎么说呢，两个产品各有千秋。

lyxh

能了解一下国产通信设备厂商 中兴公司的发展历程，太好了

大肉包

业界俗话，中兴无管理！华为管理差！
但今时今日，看业界格局，他们都算是成功的！
再看今时今日中兴窘境！中兴又是失败的！

区别在哪？一是任老板的利益分配，格局远远超越其他人！虽然这里面有很多合法问题……
二是当你做不到利益分配格局，你至少要搞出一摊活水！而中兴的问题就在这！死水一片！利益分配格局僵化！对领导的要求，太低！
如果说，做员工时，他们是优秀的员工，那么，做领导时，他们90%以上，都不是合格的领导！
这就是两家公司最大的区别！

大肉包

业界俗话，中兴无管理！华为管理差！
但今时今日，看业界格局，他们都算是成功的！
再看今时今日中兴窘境！中兴又是失败的！

区别在哪？一是任老板的利益分配，格局远远超越其他人！虽然这里面有很多合法问题……
二是当你做不到利益分配格局，你至少要搞出一摊活水！而中兴的问题就在这！死水一片！利益分配格局僵化！对领导的要求，太低！
如果说，做员工时，他们是优秀的员工，那么，做领导时，他们90%以上，都不是合格的领导！
这就是两家公司最大的区别！