“为啥DeepSeek不可能诞生在产业园区里？”

tayun

对于中国创投圈来说，2025年有一个不错的开头。科技端，DeepSeek、宇树科技集中涌现，更新了人们对国内科创能力的认知；文化端，《哪吒2》历史级别的表现，具象化地阐述了人们描述已久的文化产业“爆发力”。这个不错的开头，进一步又带来了近年来少有的“集体信心”，Manus在发布当天迅速爆火就是一个很好的例子——人们期待并且真诚地相信下一个“Deepseek时刻”即将到来。

但有人高兴就有人生气。有拿“杭州六小龙”这个标签说事儿的，要求家乡城市反思一下创投氛围的；有拿可可豆、Deepseek没拿到过任何VC投资，嘲讽风险投资行业充满慕强投机气息的。

有争议，很正常。可有一条批评让我思考了很久。这条评论出现在投中网文章《谁的运不是国运呢？》的评论区里，留言的网友说：“真好，世界正在被一群真正的聪明人改变，他们没有从所谓创业孵化中心出名，而是在各地以默默努力，以硬实力出圈。以前看到中国各地一股脑的无脑搭建产业园、孵化园的时候真的脑壳疼……做一些无脑的工程浪费钱财，令人痛心。”

这条评论刚好戳到我的心巴上了。“孵化”一直是我最关心的关键词之一。在过去一年，我参观了普华资本的普华科创中心、智谱的Z空间、清智的清智孵化器、成都的天府生物城和游戏茶馆，拜访过川大技转，对谈过宁波甬江实验室。这些都是被这位网友批评的“创业孵化中心”，分别来自当下创投市场最主要的三股力量：市场化机构、高校产业转化、政府引导。

最起码，这段经历告诉我，创投市场早就对“孵化”形成了价值，创业者们需要的帮助实际上仍然被外界所低估。

正好，我的老朋友朱春涛老师去年开始独立创业，成立了Pacer Venture Studio。据说，这是一种国内还很鲜有、与经典的YC、奇绩创坛模式有明显区别的孵化逻辑。我决定趁此机会，和他好好交流一下关于“孵化”的那些争议与不理解。

本期研讨会成员：Pacer Venture Studio三位联合创始人，朱春涛、Ivan、孟凡；投中网编辑 蒲凡

传统孵化器是一名教练，只留在场边看

蒲凡：上周我把提纲发给你们的时候，你们第一个反馈就是“我们做的不是孵化器”，这让我很在意——在你们的理解里面，你们的Pacer Venture Stuido与传统的孵化器，最核心的区别是什么？你们为什么觉得自己做的不是孵化器？

Ivan：我先说一下我的感受。首先，孵化器能提供的东西我们也会有，比如一个办公场地、一些创业指引、一些启动基金，帮助整合资源等等。

但是我经常会做一个比喻，传统孵化器是一名教练，平常也会教他的学员怎么去跑步，但是到了比赛当天还是靠运动员自己去比赛，教练只能在一旁看着他们，能做的有限。但是我们Pacer配速员不一样，会下场，会拉着他们一起跑，跑到终点，会深度参与。

所以除了给一些指引，给场地之外，我们还会自己搭建团队，而不是像传统孵化器那样外部邀请/筛选团队。就像一家普通公司，团队成员就是我们自己的员工，我们会给发工资，互相碰撞想法。如果找到一个共识，就会内部立项，然后给一些资金去启动。启动到一定程度发现真的可行，就会把团队剥离出来，spin off成立一家独立的初创公司。

这其中，我们三位（孵化）合伙人，也会在这家新的初创公司中担任联合创始人。直到有一天，这家初创公司规模扩大到一定程度，我们觉得是时候找一个比更牛逼、更厉害的CEO进来，我们就会慢慢降低参与度低。

总之我想强调的是，我们与传统孵化器本质上的不同，就是我们会由始至终地与团队绑在一起。

很多所谓的投后赋能，就是拉拉微信群？

蒲凡：但这只是和传统的、地产属性更强的孵化器进行比较，还有一个比较标的是YC那种孵化模式。YC也很强调导师，Venture Stuido和YC模式又有什么样的区别？

Ivan：你说得对，他们就是导师，他们不会作为创始人去做（创业项目）。

朱春涛：导师一次可以训练一批队员，而我们一次只陪跑一个。所以在过程中，我们不会分主体和客体，我们不是服务对象和服务者的关系，我们自己就是项目。只是当项目做到一定程度，我们会选择剥离出来。整个的目标是在通过保证我们的投入度，来换取更高的成功率。

朱春涛：为什么（选择这种模式呢）呢？我们都做了很多年投资，大概投了七八十个项目。在这个过程中，我们发现，每个投资人、每个投资经理，我们在做投后管理的时候都会出现“应付不过来”的情况。比如我有十个项目在手上，那么每周跟一个项目CEO见面吃饭，就已经是上限了。

即使是这样，你也无法了解公司的具体情况，也没有办法真正的帮助到公司，把你的经验给到公司。而且CEO（在心态上）和你也是对立的，他会觉得你是高高在上的、伸出在战略层面的。因为（他会觉得）你没有下去干活，并不知道具体是怎么回事情。

这会导致项目和资金会有对立，两边很难达到一个很好的合作效果。我们当然希望很好的合作，但实际上很多时候就是我给你拉一个群，你去见个人，具体业务得自己去做，这就是绝大多数投后在做的事情。

自己当CEO是创业中的一段弯路？

Ivan：我也碰到过不少这样的情况。我们的市场里面有很多人才，你能发现他们都很有能力，做产品、做研发、做策划都很不错，但是如果让他们当个CEO或者开办个公司，就不一定能搞定。他们自己也不愿意，会觉得（管理企业）好烦，只想专心做好产品，不想管融资、财务、法务等等乱七八糟的事情。

这种情况下，我们就可以体现价值了。我们帮他分担这些事，让那些牛逼的人专注做自己的事。

蒲凡：听下来都是投后管理的血泪史。甚至我有一种感觉，“自己出任CEO”是创业过程中的一段弯路。很多人当产品经理还是好好的，一旦当上CEO问题就出现了。

Ivan：但确实市场上大量这样的人才。原因估计大家都知道，大厂裁员释放了很多人才，而裁员不代表这些人没有能力，只是因为整个行业在发生变革，大厂内部需要调整，导致这些人没法在原来的流程或者空间里面发挥自己的擅长。

孟凡：对，我想举一个具体的例子。我之前自己创过业，创业的时候，比较困扰我的一件事情，就是自己一方面要做业务上的突破——想办法去做好体验、去创新，最好再时刻关注用户的反馈——同时还要去管理公司、管理团队，去协调资本。

对一家游戏公司的创始人来说，这是一个巨大的挑战。你会思考如何分配精力，会思考自己能不能胜任刚才说到的每一件事情，最后就会产生一个疑问，思考自己适不适合创业。

后来我去了Habby做海外休闲游戏。作为整个研发的负责人，团队里面也孵化了一些小team，和一个一个小的创业公司比较像，大家都有一个既定的创业方向，只是没有经营公司的压力。即使这样，大家还是会面临一些问题的困扰，因为创意团队的人都是比较独特。

我们可以如果拿DeepSeek来举例子。幻方的团队都是一个一个细分方向上的小天才，当他想到一个方向，想要将这个方向扩展成一个能够落地项目的时候，他们本身的能力、经验，是很难在有限的时间上去弥补的。

比如我特别擅长去做游戏中的跳跃体验，想要拓展成为一款跑酷游戏，但是如何让跳跃体验变得更长久？如何能让玩家们一直玩下去？玩家有哪些系统性的追求？后面有什么样的商业化路径？这些都是缺失的。我也见过很多外部的团队，都是因为这方面的原因，最后没有办法把自己的创意实现，更别说自己去做一个工作室或者开一家公司，把产品做出来上线。

为什么现阶段的中国市场，更需要“孵化”？

蒲凡：为什么你们会认为，在此刻的中国创投环境里，很适合“Venture Stuido”这种孵化模式？因为即使一个工具再理性，它也需要分阶段、分周期提供使用场景。

我思考了一个可能的原因在于，中国创投从2005年发展到现在，二十年的时间让创业者群体经历了足够的毒打，大家对自己的短板已经形成了一种集体共识，整体变得弱势了。而不是像以前我们一聊起创业，大家就会像吕布一样，认为自己“大丈夫岂能郁郁久居人下”。

孟凡：先说一下我怎么看待这件事情。为什么现在是一个好时机？还是以我熟悉的游戏行业距离，我们刚开始做游戏的时候，其实市场上的用户需求没有被很好的满足。用现在的眼光来看，当时大家做出来的东西并不算好，只是市场的包容性很强、用户的包容性很强，大家愿意在商业上面去买单。

当好的产品越来越多，产品也就越来越难做。这样的周期在后来很多年里循环出来，每一个周期都会涌现出这样的创业机会。比如《我是MT》《小冰冰传说》，都是在一个周期的初期去满足用户的需求。

那么就当下而言，我们同样身处这样一个阶段，AI的出现让各个赛道的市场应用都进入了重塑阶段。那么当下就是一个好周期，天气没那么冷了，大家又可以去攀登高峰了。

第二个因素是“路径”。你去做某件事情，你会设置一个目标，也会对自己如何到达目标有一个大概的规划。就像前两年我准备去转山，我会有个判断，两天能不能走50公里？每天要走多少？创业也是这样，你要创建一家公司，首先要选择一个方向，然后思考你需要什么样的人，需要什么样的经验知识，才能成功地把产品做出来。

在以往，这条路径很长，你大概看一眼，就能判断自己合不合适。很多人就会选择加入一个正在爬山的大公司，大家一起抱团爬山。

但是现在不一样。你会发现随着工具和技术的提升，路径多了起来，有些小路被开发了出来。这时候要达到那个目标，似乎也没那么难。这些路径的出现，让很多以前不愿意创业的人敢于做一些尝试。在这个过程中，我觉穿越者并不是变得弱势了，而是更加的强势了。

Ivan：投资有周期性。每一个周期到了一个尾端红利结束的时候，大家都会往后期去投，追求更多的确定性，进而导致没有人愿意再投钱在早期。然后等到新的周期到来，然后你会发现早期项目是一片空白，反而到来了很大的机会。

在端游年代、互联网叙事差不多结尾，但移动互联网还没出现之前，就发生过这种事，大家都往后期投，只投Pre-IPO。到了移动互联网爆发，大家突然间又发现移动互联网应用端是一片空白，于是重新回到早期天使轮或者孵化器那个阶段去投。

很明显，我们现在已经进入了一个新周期，AI出现带来了很多新机会。再加上前两年底层基础建设的大潮，同时DeepSeek的出现降低了成本，基本上（早期创业的基础）已经都搭好了。

最起码，如果以后VC想要投应用层的AI公司，首先要有初创公司作为资产给他投才行。但是现在还没有太多，所以值得我们去做。

还有就是我刚才提到的一个因素，很多人才被大厂释放出来，我们就可以用相对合理的成本把这些人聚集起来，也就是所谓的“人才套利”。

另外，我做投资那么多年，越来越觉得以前那种找项目的模式效率很低。你在外面每天见项目，一年可能见个几百家，聊完之后筛选，到最后可能投个一二十家，能有两三家真的能爆起来、能cover掉沉没成本，运气就已经很好了。

在硅谷，人们已经孵化出“百亿美元”项目

蒲凡：有什么明星项目是venture studio这种模式孵化出来的吗？

Ivan：有好几个。比如前几年上市的云数据库公司Snowflake，就是venture studio模式孵化出来。孵化他们的是一家老牌VC，Sutter Hill。Sutter Hill六十年代成立，一开始只是一家很传统的VC，直到后来一位叫Mike Speise的合伙人加入之后，才开始做这个模式。

Snowflake验证了venture studio模式的成功。在他们成功之后，硅谷就开始陆陆续续出现了很多名正言顺的venture studio。最近几年比较火的是Atomic Venture Studio，他们孵化了一款线上美妆Hims and Hers，一个线上美妆公司，市值最高达到了100亿美元。

孵化器，扼杀了创业者群体“进化”的空间？

蒲凡：我一直在思考一个“进化论”的问题。按照进化论，一个种群的进化来自于什么？是基因突变，突变出了一些优势性状，物种拥有了该性状后更能适应这个环境，占据更有优势的生态位。具体到人类，我们每一次进化也都来自于一次次“不知道怎么发生的”变异，我们莫名其妙的脑容量增大了，我们莫名其妙的能够直立行走了，我们莫名其妙地褪去了体毛，变成一个散热能力特别好的动物，跑马拉松能够熬死马。我们在西非的雨林里、在东非大草原上，拥有了能够追逐野兽的能力。

对于早期项目来说，我们是否需要寻求这一种“变异”的可能？我们是否需要他们在丛林里面的自由生长，去变异出一种新的形态，最终对于我们整个创投市场带来新启发？

我猜那位留言批评“孵化器”“产业园”的网友，或许就是想表达这一层意思。大家会觉得孵化是一种规训。你们带着经验来，你们做过这么多项目，有一套成熟的方法论，然后一群创业者找到了你们，按照你们的方法去弥合他们的短板。在这个过程中，你们规训了他们，你们按照已有环境经验去改造它，这是不是也消灭了一定的可能性？是不是因为这种原因，所以大家会觉得孵化器里跑不出特别顶尖项目？

朱春涛：我不太认同你的说法。第一，商业世界有商业世界的规则，就像物理世界有物理世界的规则一样，哪怕是丛林也有一套丛林法则。那么我们在一个商业规则里面，要去完成一个事情，肯定要遵循大家认可的方式。比如首先要遵循法律、商业道德，其次能够为用户提供价值，最后能获得比较好的制造血液的方式。这就是商业的范式。

或许在丛林法则中能蹦出来一些新的商业模式，但它始终不会更改掉商业规则的基本逻辑。更何况，丛林法则看起来蛮荒，但实际上也是根据我们的物理和生物学法则来定义的。

我们做的事情更像是优生优育。优生优育的物种，后代成活率以及他最后在食物链的地位，都是相对偏上的，就像大海里的鲸鱼与小鱼的区别。

当然世界上永远有不知道从哪出来的龙傲天把你打败。但是他的出现并不影响我们做这件事，我们相信目前这种方式能够取得更好的结果

蒲凡：不要高估生物多样性对吧？

朱春涛：你要高估，你要去理解、接受各种各样的可能性，因为世界变化也是一瞬间的事。

孟凡：我们的角色其实更像领队或者夏尔巴人。我会告诉你那个地方有一个坑，你不要过去。也许你天赋异禀，可以跳过那个坑，但我还是会告诉你那儿有一个坑。我不管你突变不突变，因为人类掉进坑里就会死（这是一个无法被忽略的可能性）。

当然，如果最后你不需要向导，不需要夏尔巴人，可以自己登顶，那是另外一个意义上的成功。DeepSeek就是这种意义上的成功。

我更像想一下“氛围”这个因素。我觉得创业是一种情绪，是一种能够帮助你保持热情，时刻感受到意义，并且愿意坚持下去的情绪。当整个环境的氛围没有到位，大家就会觉得整个市场死气沉沉，大家都碌碌无为。当国产电动车开始崛起，当我们看到《黑悟空》，看到《哪吒》，情绪带来的激励作用就会逐渐凸显。

Manus就是一个例子。他们已经创业挺长时间了，在DeepSeek开源之前就在做这件事。但直到DeepSeek开源以后、通义千问开源以后，他们所做的事情才获得了更加具象的意义，也更快的达到了他以前的目标。

所以我觉得我们可以作为领队，带大家一起去爬山，争取大家最后都是智人，而不是尼安德特人。我们希望活下去，我们希望躲过北欧的冷空气，我们希望能够扎堆取暖。也许你有你生火的方式，我会教你我怎么生火。

对于创业者的“开创性”，大家有一种偏执

蒲凡：Manus也是一个很有意思的案例。Manus在爆火了之后，很快遭遇了争议，其中一个主要的黑点就是Manus是连续创业者的作品。很多人推测有一种可能性，就是他们在连续创业之后，知道VC想要什么，于是定制出来了一个产品。

但实际上，更大的概率就是没有人带他爬山，他们掉进坑里了，所以不得不连续创业了。

孟凡：肖弘说过一句话，世界不是线性外推的。在外推的过程里，所有的东西都在变。作为一名创业者，你需要根据环境不断地变化、去柔软地调整你的创业姿势。也许环境一直没变好，你一直很憋屈。但一旦基座的技术突破，或者一个新的技术出现，你做好了准备，就可以实现爆发。我们说做事情论迹不论心，你要看他在做什么，是不是在当前的情况下满足了用户的需求。

肖弘还讲过一个例子，我也非常认同，叫做“安迪-比尔定律”。安迪是英特尔当时的CEO，叫做安迪·格鲁夫。当时英特尔做什么新的硬件出来，比尔·盖茨就把它做成一个新的应用。没有人质疑微软为什么不做真正的硬件创新或者技术创新上，也不影响两家公司都很伟大。

我们要尊重摩尔定律，我们要尊重算力，我们要尊重底层的技术硬创新。这些都很重要，但是其他的能力也很重要。只要是能够给其他的创新者一些启示，或者给用户提供一些服务，它就有意义。

蒲凡：对，我是觉得大家对于“开创性”这件事，有一种偏执的狂热。刚才你提到了比尔盖茨的例子，我也经常念叨任天堂的例子。大家现在都不否认任天堂是一家伟大的公司，但他有什么特别重大的、硬件层面的开创性吗？没有，他们有一个产品哲学叫“枯竭技术的平行应用”，为已开发成熟的技术做好应用，那就是伟大的产品。

这或许也解释了大家为什么会对“孵化器”感到失望，因为有过高的预期。中文里面“孵”字怎么写？表意偏旁是卵，大家有一种开盲盒的心态，期待的里面诞生一些不一样的东西。但实际上大家看到的是，孵化不一定是为了生产金字塔的塔尖，也可能是在生产砖头和木头。

现阶段“孵化创业者”的难点是什么？

蒲凡：你们动手开始做venture studio的时候，难点是什么？

孟凡：我说几个，但这些不是我们的难点，而在当今环境下的一个难点。

第一个难点是思维模式上的变化。我们去看一些创新者的思维模式，你会发现他和你想的根本不一样。我们去看马斯克的创新，他为了做特斯拉，重构整个T型车的生产线。我们去看DeepSeek，它的诞生是为了解决在低算力情况下，更多的人能接触到底层模型。

所以我们希望大家拥抱现在的变化，去清空一些思维的固有的结构，拥抱新的方式去做。这个要求本身稍微有一点点反人性，尤其是对于一些有经验的、原来的路径取得过成功的人，大家可能不愿意去做这件事情。这就很容易进入一种“隧道效应”，在隧道里一直开，看着上面的灯光一下一下地闪过，这个时候不会思考你自己这条隧道在不在一个正确的路径上。

第二个难点是对创业者的能力要求更开放了。以前我们会培养非常具体的技能，比如说你是数字策划、系统策划、前端程序、产品经理、销售，以技能和岗位来定义人才。而现在，我们想要去做创新，更多时候需要你既是一个问题的解决者，也是一个协作者。需要你去学习，扩展你能力的边界。也许深度达不了那么高，但这就是在当今的环境里，人才之间拉开差距的地方。

第三个难点是寻找有共同追求的人。我们希望团队有热情投身到新时代的创新里面去，而不是为了一份工作。如果是“工作”心态，那么这件事对我意味着什么，我其实也不会深究。

朱春涛：对，我们没有办法告诉大家“一定能成”，但我们也不能只是依托现在去设计未来。我朋友圈置顶文章的文章就写了这样一句话，叫“不能只设计事物现在的样子，也应该设计事物未来可能成为的样子，要想象其他的可能性不同的存在方式”。

“孵化”从来不是对创业者的“规训”

蒲凡：我觉得你们找的不是创业者，而是合作者。因为在我的刻板印象里，如果一个人太有创业心态，那么在你们的孵化体系里就必须要收紧自己的那个“我”。我一直认为，创业者都有一股子“轴”劲。所以原本你以为，你们会在找团队的时候遇到难点，因为你们找的是一个既有创业冲动，又没有那么冲动的人。

孟凡：其实“规训”是一个误区。在大家的印象里，“孵化”就是我们制定了一条路径，再找一个人过来按照我们的路走一走。实际上没有这条路径，我们不会规训任何人。

举个例子。我去学拳击，中国传统训练体系里出来的教练，是真的会“教练”，要求我按照他的方式来，只能学习俄式，美式的不行。但像NBA的教练，比如东契奇的技术团队，更多是东契奇想要达到什么目标——比如目前体重太高、三分球命中率不高——在这个过程里面，我们会制定一个计划跟你一起来提高。

目标是你提出的，我们提出的是你达到这个目标里面的一二三点，然后看你是否认同。比如第三点你不认同，那一二点我们可以开始先做，目标都是最后达到你的三分球投中比例上升。

我们并不想给定一个目标，说你按照我这样做一定能成。如果真有这样的路径，那我为什么要找其他人去做？我们更希望的是pacer，陪跑在他旁边，实时询问你现在状态怎么样，哪里觉得不太舒服，呼吸需不需要调整。我不会规训说你现在必须喝水了，你现在再不喝水，接下来你跑不下去的。

蒲凡：这就是另一个好奇的地方。我认同创业者需要建议，需要有人帮自己优化实现目标的路径，但是可能偶尔会关心过度，很难把握平衡。

孟凡：是的，肯定是一个新的合作模式。有点像带孩子，很多人都给你一份哄娃教程，告诉你要如此这般带你们家的娃。但实际你们家的孩子跟他家的不一样。你在这个过程里，你想让他最后成长好，真的是只能陪伴他。而陪伴就有可能过度。

有的时候说太多，爹味十足，他就会给你反馈，说这事我有我自己的想法。所以这是全新的关系和全新的模式，要有一个全新的方法和全新的心态。对双方都是一种修炼，但肯定比培训班的模式、给出一条既定的路径，让照着路径出发，最后就能孵化出来的那种，要更先进一点。

让“人、钱、管理经验”流转起来

蒲凡：这让我想起去年的这个时候，我在杭州见到了普华资本的曹国熊老板。当时普华资本正在做20周年系列活动，其中之一就是建立普华科创中心。我问曹老板，为什么觉得孵化器这件事情特别重要？他说根据这么多年以来的经验——包括他们在2021年的时候曾经与剑桥合作，成立过一家Biotech的孵化器——一个成熟健康的创投市场，需要三种要素不断轮转，分别是创业者、钱，职业经理人。

前两点，咱们其实做得已经很好了。

但是第三点，在很长一段时间做得很差。除了中国人性格当中的原因，我们的职业经理人群体规模也并不大。如今创投20年过去了，这一部分资源已经成熟了，而加速器、孵化器、产业园，都是在用一种方式再把三个要素聚齐。

朱春涛：可以这么说。

中国其实有非常成熟的职业经理人，比如美的的方洪波老师，他就是非常成熟的职业经理人。很多大型企业的国企、央企的中层高管，也都是职业经理人。实际上我们面对真正的问题，是一个职业经理人，为什么来你这儿？

职业高管有他的决策成本和决策逻辑。对于很多传统的创业项目来说，往往是公司基本面需要调整或者需要转型的时候，才会去寻找职业经理人。那么如果我是职业经理，我会考虑我是否能收获长期价值，第二我要评估风险有多大，和我现有的进行比较，我的机会成本是多少？

Venture studio逻辑会好很多。首先，这是我们唯一孵化的项目，是我们手上最好的牌，以我们的行业经验作为背书。给到职业经理人的时候，他们能看到我们从0到1如何做起来，知道公司后面发展怎么回事，公司是一个相对来说比较完整、清晰的盘面了，决策成本会降低很多，更有助于职业经理人的介入。

Ivan：是的，我举个例子，某上市公司。董秘辞职了之后，由内部升了一个人去顶替他。当时好多人好奇，为什么会这样（内部提拔、而不是对外招聘），回答就很简单，因为没有一个董秘会愿意加入一个下降期的公司。

把创业者聚在同一个地方的意义是什么？

蒲凡：我听说，最近至少有四家政府机构，尝试联系你们，探讨潜在的合作机会？

朱春涛：不止。

蒲凡：其实这里面也涉及到一个问题，把创业者聚集到一起的意义是什么？

朱春涛：就像部落和帝国的意义、城市和乡村的差别。你的人口密度足够高，你就能产生很多新的东西。

蒲凡：我觉得大家有一个隐含的对比标的，就是美国的车库文化。我们经常在美剧里看到，人们在自家车库、地下室里面倒腾出来一个新事物，悄然改变世界。相比之下，我们在各地兴建产业园，把创业者在物理层面在聚集在一起，它的意义似乎不明。除了可能依托园区，给予一些优惠政策、组织一些线下活动，其它的意义在哪里？

朱春涛：密度集中以后，自然会涌现出一些优秀的人。我们的很多孵化项目之间，人员也会做定期的流动，通过人员流动组合成出一个更好的项目。如果他们不在一起，互相不知道的话，就没有这个机会了。

蒲凡：特别巧，我在策划这个话题的时候，有一家知名的创投自媒体也做了一个类似的选题，叫做《硅谷顶尖孵化器的启示》。里面提到的很重要的一点，孵化器本身不见得会在你的业务上非常介入，但是它会培养你一种信念感。

朱春涛：因为创业本身是一件挺苦逼的事情。你得先把自己画饼，自己把饼吃下去，路径是很痛苦的，也挺孤独的。你没法跟你的员工去诉说，也不能跟家里人去诉说，但是你可以跟同道的创业者去诉说，老板之间可以互相抱怨，我觉得都挺有作用。

为什么很多地方都在强调产业集聚、建圈强链、补链强链，逻辑都是一样的。因为当产业带在一起的时候，你的上下游更通畅的时候，你的整个产业发展都会变得更好。

为什么做出海都看深圳，都看苏州？因为上下游整个产业链需要打通，每个环节都有自己对应的价值。如果产业链要跨区域或者比较难去寻找的时候，产业链的流程就会受阻。

产业集聚非常有用。像我们游戏开发，需要有运营的人，需要美术的同学，也需要策划。开发完成之后，你还得面向市场，做后续的运营、玩家的口碑搜集、市场化的接口。当你把这些要素都放在一起的时候，一栋楼里面什么都有的时候，那么产业运行起来会更快更高效。

蒲凡：甚至我觉得有一种荣耀感，我就分享我的经历，我从2014年毕业那个时候去了北京，然后干了一段时间之后，然后又回成都找工作，然后面试就会去到不同的公司。比如说如果我公司面试场地，我现在记得2015年左右的猛追湾，你想那个地方好偏，当时那种很旧的写字楼，我当时就在想我在这个地方办公，我这个人，然后有几个面试会在天府软件园，当时我就觉得氛围感太棒了，如果我能够聚集在这一块，我会有这种自豪感，我会更乐意跟比如说我在成都工作在哪里工作，我觉得这也是一种激情。

朱春涛：这肯定也是一种方式。

蒲凡：看来我们对创业这件事情想得还是太单薄了。用很俗的马斯洛需求层次来解释，创业除了想致富、养家糊口，更重要的是取悦自己、自我实现。在这个过程中，我的产品得到很多好评，是一种取悦自己。我在很高级的写字楼、很漂亮的一个办公园区，也是取悦自己。我身边有一群跟我志同道合的人，也是取悦自己。

而且我观察到一点，产业园特别喜欢建食堂，但写字楼通常不会有。

朱春涛：食堂很有用。

蒲凡：对啊，当你中午吃饭的时候，然后大家都在聊相同的创业话题，你会身临其境，相信自己一定非常有奔头。包括刚才提到的那篇访谈里面，聊到孵化器HF0，它有一个文化叫做data by dinner，要求创业者早上有想法、上午实现，晚上在吃饭的时候大家互相盘一下。

这或许也是一个答案，即使政府层面不主动去做，我们也会自发地形成一个聚集区。

朱春涛：从古到今都会这样。成都有很多地名，比如猪市街、牛市街、草市街，都是产业链的一个聚集的一个地方。人和人之间不断碰撞，才会有新的想法产生。

不需要服务者，而是需要经营者

蒲凡：所以读者们还是应该对孵化、产业园抱有一定的善意。尤其是像《哪吒》的这种爆火，反而证明了孵化的重要性，因为在文化产业特别不可量化。你不知道开发过程中的数年间，大家的审美情趣、市场情绪有没有变。

我想最后问一个比较敏感的问题，你们给一个项目多长时间？

朱春涛：时间只是一个资源维度。

Ivan：资金是另外一个维度，我们每个项目会有一个启动的预算。

蒲凡：耗尽呢？

朱春涛：就启动新的项目。

蒲凡：所以你们既共情又残酷，

Ivan：必须有个严格的机制去控制风险，否则你就变成一个无底深潭了。

孟凡：我从另外一个角度来解释一下。如果大家定了一个目标、约定了一个时间，最后却没有完成，那肯定是对这个过程有一些误判，那我们就会重新开始，然后重新去判断，重新去准备做这件事情。限定时间并不是为了考核，而是你要重新审视你到终点的成功率，重新去做准备。

蒲凡：这似乎又是和传统孵化器的一个重要区别。传统孵化器里，项目失败就失败了。但是你们任何一次，哪怕是失败了，都会产生一定的积极影响，能够用来优化自身。

朱春涛：我们都得去摸索，

蒲凡：所以我有一个感觉，以前的孵化器管理团队更类似于一个物业团队，就是空间中的服务者。而现在是越来越需要有人在中间经营。

我们今天录制场地，游戏茶馆的创始人佳伦老师就是这么一位经营者。虽然他可能不像你们一样，能够以co-founder的形式深度孵化，但是他一直在这里守着，能带着所有的经验去对接新项目，自身是一个不断成长的过程，而不是一个来料加工的工具箱。

还有清智孵化器的张煜老师，因为他是微软亚洲研究院的Top saler，也曾经创过业、组织过创业大赛，知道一个团队从0到1是怎么起来的。每一个项目的参与，不断积累到他的思维里，然后带着这些经验再去孵化新的团队。

我印象最深刻的是，去年我第一次见到他的时候，他正在和团队开会，挨个过每一个孵化空间的装修方案。后来我邀请他一起录制播客， 场地是另一个孵化空间里。他去了以后的第一个反应，就是发现这个地方居然还有这样的设计，赶紧拍下来，因为这样的设计对于团队非常有帮助。

所以未来我们肯定需要孵化器，但越来越需要一个经营者固守在这个地方，自己不断地成长，也是决定了我们能不能孵化出新DeepSeek的一个关键变量。


来源：36kr