通讯工程项目管理1

linchong

引言
    随着中国电信行业的分拆重组、3G牌照的下发,现时电信运营商的投资增幅加大。加上国家扩大内需政策的调整,再次加快我国电信网络的发展速度。同时电信设备市场将由于运营商投资的增加而出现相对繁荣的局面,特别是数据通信网、宽带城域网、光传输网络系统等受到电信重组影响较多的产品,其需求有望出现一个相对高潮。这将给国内外电信设备制造商带来可观的市场机会。然而,国外金融危机的加剧,更使得所有设备制造商的目光都聚焦到中国这个市场。面对日益增多的通信工程项目,通信制造行业为了有效地协调和使用所拥有的资源,降低运营成本,提高运营效率,增强企业的应变能力,已经开始根据工程建设项目管理的实际情况引进PMI的项目管理体系,用以提高工程项目管理效率,为项目成功提供可靠的保证基础,对项目建设的成本、进度、资源控制等进行进一步精细化管理,达到提高公司竞争能力的目的。如何将项目管理流程合理地运用到通信工程中去,给整个通信制造业提出了一个考题,也成为所有业内人士共同讨论的热点问题。

1项目启动过程
   启动过程即确定一个项目或某阶段的开始并要求着手实施的过程。一般包含客户识别需求、可行性研究、立项、初步集成方案及项目章程确立等。许多大型的项目都分为若干个阶段。通信工程由于规模和投资相对比较大,且在整个工程的实施过程中可能出现技术方案反复变动,故分为若干期分期实施。

    在一个大的通信工程中涉及到原器件采购、设备研发、零部件加工、设备工厂安装调试、包装发货、运输、设备机房安装、设备联调、试运行、初验及终验等一系列过程。因此参与项目的部门及人员较多,包括研发、制造、工程、市场等部门。为了能让整个工程顺利实施并且圆满完工,在工程初期,公司选任了项目经理并赋予了动用项目组资源的权利。并确定了在公司层面上以矩阵型项目管理架构为模型搭建,其中各部门总经理仍负责其相应部门的整体事物,而本部门参与此项目的职员由项目经理进行协调。

在目前通信市场高速发展的今天,为了更好地对市场客户的需求进行响应,矩阵型组织结构更加合适。其优点在于能促进跨专业团队的建立,对市场客户的需求有较好的响应,人力资源在项目间的流动,职能部门能为项目提供专业支持。尽管存在职能部门和项目之间优先级、资源的冲突,但是只要职能经理和项目经理能协同工作,形成共同的目标,这些问题都能迎刃而解。管理结构及人员确定完后,根据项目合同条款要求,公司组织各部门参与此项目的人员进行谈论,并根据其商务和技术条款制定项目章程，明确相应的工作安排和需求,具体制定了大致的市场协调界面以及工程施工管理流程。以此确保项目在整个周期中得以顺利进行。