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华为以电邮其他【2017】003号文发布《华为之熵，光明之失》，在华为内部和社会上都引发了极大的关注，文章认为，熵和生命活力，如时间之矢，一头联接无穷的黑暗，一头迎向永恒的光明。华为通过组织的耗散和人力资源的熵减来推动企业成功。
相反，惰怠和自私却是一股更符合人性的熵增力量，时时在吞噬企业的根基与活力。金一南说，“美国军队从来不谈文化，谈的就是你要做哪几件事，这些事做好了，你就是将军！”
但是，人性在让我们更喜欢谈谈战略，论论文化，表表战功，而不去做事，还依然做着将军。
01
华为的顶层泡沫
对精简组织，打击懈怠，谈谈三个困惑：
一、从医学角度来看
懈怠组织，最先联想到的就是肿瘤和癌症，除了少数如乳腺癌可以治愈，其他的癌症肿瘤都很难治愈。原因是肿瘤在自身的免疫系统里面识别不出来，认为是好细胞。人的免疫系统尚且存在缺陷，华为的识别系统是否也一样呢？肿瘤之所以敢是肿瘤，一定是身处要职，上面要关系有关系，圈子和阶层也是存在的。
反而现在大部分基础人员，人人战战兢兢，无不跪舔领导，以领导为中心，不正是因为大家心里都清楚，华为的免疫系统就是领导一句话。按公司的讲话，70%的人还是奋斗者，至少是上进的，现在大家做事都趋于保守，多做多错，找亮点、迎合领导、……，谁敢去创新、突破盐碱地真的就是傻子，因为攻不下来就是下课，君不见美国市场一年一下课？
所以不要去喷那些开会必须拍照，靠胶片证明自己价值的部门、微信朋友圈晒加班、……，就跟一个段子说的，美国医疗事故后大家反思的是背后的原因。之所以人人自危，不停的自己写材料举证自己的价值，就是很简单，公司一方面推行KPI，一方面KPI的识别能力没有跟上。
你如果不写材料去汇报不举证，但是别人去汇报去举证了，你就等着灭亡吧。因为公司能有KPI证明自己的，除了少数一线的销售部门和供应链的生产部门以外，大部分二线部门、机关部门都是间接产生价值的，甚至包括研发也是，只有代码行数也许是可以衡量的KPI了，但是都可以造假。
最需要改变这个就是弱化KPI，或者让一线来承接KPI，一线为KPI负责，二线部门没有KPI或者至少个人没有KPI，同时一线自己选择机关资源、炮火和研发人员，减少二线的部门墙，减少二线部门的内耗精力。回归以前大家相互信任，为了胜利拼死相救的氛围。同时KPI分短期的和长期的，一线自己负责短期规划，因为他最清楚各种短期利益最大化。长期的也可以放一线，比如欧洲、美国和日本，他最清楚未来客户是什么演讲方向。长期规划放机关就是坐而论道，等着被吐槽和颠覆吧，机关做长期规划除了做老二去抄袭以外，是不可能有领先的可能。
结论：医学上攻克艾滋病、癌症的难度，就是攻克改变华为以领导为中心的难度。
二、从身体组织结构来看
公司年年说耗散和精简，正是如此。一直在减腰和减腿，但是脖子和脑袋呢？很多决策失误后，不都是靠腰和腿去拼死加班奋斗在挽回么（企业网、云、SDN、），但是最终精简的还是腰和腿。兴百姓苦，亡百姓苦。现在公司的高人力成本，要打开了看，是不是脖子和脑袋占据了大部分？而却要腰和腿来付出代价？而且很多脑袋和脖子，不排除是运气好，早期来了华为，一直排资轮辈，形成了阶层板结。
公司高层推行的2000人出征，很多研发部门老大急急忙忙找下面的小弟顶包，破格给他们升级后，“推荐”去一线？！
这两天最火的跟任总座谈的全球服务主管们，已经丢人丢到天了，让大家见识了预先排练的问答环节都被70多岁的老人比下去了。当然这些主管每天的压力也很大，天天考虑的是如何应付上面的主管，24小时时间能留给客户的时间确实不多。
另外我觉得公司也要放弃完美主义，不懂的就是不懂，一个机关主管不可能知道每个RRU有几个螺丝钉，有多重。脑袋是替代不了腿的，但是腿也替代不了脑袋。
现在基层一线和研发就是腰、腿，机关就是脖子和脑袋，当一线已经没有售前或者交付的人去搭理客户的时候，很多机关仍然养一个团队为写一个胶片的事情还在发生，为了更好效果，雇了人天天在网上找各种Flash动画，100万人民币一个胶片。
一个细胳膊细腿蛮腰但是有畸形的大脖子和大脑袋人，是无法前进很久的。包括我党都说30个人养一个官员，我司能不能打开来看，多少个小弟养一个领导？各个行管、领导在指挥着KPI大棒来让一线平衡，以前一线干活大部分比例是对外，现在多少比例是在内耗？
建议：
1、以后KPI达不成后，精简从脑袋开始，一个脑袋砍掉或者降职，对应砍10个脖子，砍100个腰，砍1000条腿，并且公示出来，以儆效尤，跟打击BCG违规一样透明，让大家知道懈怠也是一种罪。同时避免炮灰都是中基层来背的错觉。
2、每增加一个领导，要砍掉2个领导。
3、加强循环，每个领导轮流出去一线锻炼3年，不能顶包。
三、从军队来看
1、赏罚
自古岳家军、戚家军，解放军，美军这些嗷嗷叫的军队，一定是赏罚分明排第一。
大家不怕精简组织，只怕遮遮掩掩，不能做到赏罚分明，短名单、提前退休，多少政策欲盖弥彰，动摇军心？这些对内部老员工来说能够理解还好，一旦传出去搞坏了口碑，招人成本越来越高，现在华为靠的就是钱来刺激大家，招来的明白人都是白人，搞的内部土著也怨声载道，说为了招聘而招聘，而HR也有苦在心，不给这么多钱别人不来。
很多高端的人就两个作用：应付老板讲话，帮土著顶替C指标。
2、善后
军队保持激情，一定会有退伍转业，如何对待老兵退伍？
1）职业化军队：美军，在位的时候，高薪养廉，把军人当职业，在前线就给各种补助，回到机关后方就减少，但是职员可以干很久只要符合一定的性价比。在心声上也看到很多老员工说，愿意自己降薪或者释放股票，愿意继续贡献自己的力量。不知道这个观点是否符合公司价值观
2）非职业化军队：中国军队，无论是宣扬爱国也好，还是无论转业也好，还是提供一个养猪、开车手艺，都需要吸引人去参加。在未来人口红利减少的情况下，对待老兵退伍都需要妥善处理。
当前华为很多主管都是一种口气：爱来不来，很多人求着来华为干。
这种战略自信，我觉得从上到下都沉浸其中，但是公司做大了，一旦遇到类似三星的手机爆炸的危机，是否还是有人留下来？也许还是像任总说的，02年都是傻子留下来，其实从老员工访谈得知，当时留下来的不仅仅是傻子，还有不少人是当初经济形势不好，IT泡沫破灭后，很多出去找不到合适的工作只能留下来。能走的都是相对优秀的人。
总体而言，非常认可任总的一系列讲话和危机意识，上上下下确实都存在危机感。
但是在当前的懈怠者识别和管理跟不上情况下，让不少人更加趋于钻营，让真正的懈怠层隐藏更深。
让大部分奋斗者的精力耗散在证明自己不是懈怠者身上，而不是去打粮食身上。这一点举个不恰当的例子，就跟文革很像，反右倾过度，人人自危。
但是大家的精力很多都耗散在政治上，没有耗散在发展经济上，质量运营部、总经理办公室、变更组织、各种副代表、内审、OEC、行管、XXO、各种展会组织、……，精简的结果就是组织越来越多，阎王好见，小鬼难缠。
在KPI导向下，这些小鬼越卖力，业务就要去不停的举证，虽然任总说了，拿高铁举例，业务check点越多，业务最终越顺，这个道理很对，但是这个过程是痛苦的，在没有IT支撑的情况下，全靠人去做。一线人员打粮食越来越难，运营商建设到顶部，见客户的时间少于内耗时间，为了check各种违规增加的流程和人员的成本，要计算在代表处的吃水线里面。双正的KPI下，能搞定的，确实都是将军！
华为的这些问题或者危机意识，对比国内外的各个公司、单位、企业，除了比美军和少数几个西方公司差一点以外（美军里面肯定也有关系户、不作为的人），已经是非常完美了，如果能搞定懈怠层的问题，真的就是圣人一般存在了。
但一个公司的命运和人一样，更多是选择方向大于努力，讲究的是天时地利人和。柯达相机、北电、诺基亚、MOTO他们的命运都是被后来者颠覆的，都是天时占的绝大比例。甚至诺基亚和柯达的人员反思，都知道当时后来者的武器是啥了，但是没有人敢讲真话，指出皇帝的新装的人的声音是被淹没了。
公司希望人和能逆天，全员不懈怠，通过人的斗志去识别各种黑天鹅，并消灭这些黑天鹅在萌芽之中，可是KPI导向下，某个基层P民发现了一个黑天鹅，但不在我的KPI里面，漠不关心。抑或这个黑天鹅反馈出来了，但是跟高层大佬的当前KPI冲突，是否我们也跟诺基亚一样，最终声音被淹没了呢？
如果象google和3M公司那样，每个员工有20%或者15%的时间，去做自己的事情，基于充分的信任，去研究黑天鹅，让最聪明的人自己颠覆自己。这个也算是每个人自己研究光明之矢吧。
02
精致的自私主义
1月5日，华为召开GTS座谈会，老板震怒，员工拍砖：
主持人也很LOW,老板让收集网上的问题,结果网上提问的问题,他基本不理,自己不知道在哪搞出来两个很LOW的问题,大家都怒了!
03
过什么春节！
GTS会议临近结束时，任老板飙了一句：过什么春节！！
第二天，也就是1月6日，华为EMT出台2017年第1号文。全文如下：
保障客户网络健康稳定运行，是客户满意及支撑公司业务有序、稳定、健康、可持续发展的基础。经公司EMT讨论，决议如下：
1、自2017年1月1日起，新任命的交付与服务副总裁/副代表须具备两年以上网络维护工作经验。
2、现岗的交付与服务副总裁/副代表如无维护经验，需补充。
任正非曾在2015年8月的一次EMT会议上说：“我们公司有三大问题，第一个，改善对客户的服务质量（这里指广义的服务质量，包括产品质量等）。第二点，我们改善和供应链的关系。第三，我们给奋斗者好评，把奋斗分享机制往上延伸覆盖到供应商，往下延伸覆盖到客户。”
员工EH是这么解读任正非跟GTS主管专家的对话的：
1、GTS的本质还是服务，服务的第一考核要素是满意度，其次才是服务的订货、收入等的，而满意度还是建立在我们的传统服务基础之上（趴网贴客户）。因此服务必须回归本源，不忘初心；服务可以干人工智能、咨询、集成等高大上的业务，但是不能脱离“服务”这个本源。
2、老板的要求和一号发文， 是给出了一个导向，就是服务必须要贴近网络，贴近客户，而维护是贴网、贴客户的根本；
3、现在华为网络存量巨大，有一万亿美金，这是一块金矿，有发掘不尽的财富；
4、20年前华为发展，是建立在很好的客户关系和客户给予华为较高的容忍（质量差，产品弱）的前提下，华为才一步步的发展壮大，从农村包围城市的，而这个客户关系较大程度是由华为无差别、随叫随到、随时在线的服务构建的。在CT向ICT艰难转型的过程中，华为并没有技术和产品优势，支撑我们转型的仍然需要良好的客户关系，需要我们高质量的服务构建；而现在我们维护的投入减少（去年的网上帖子学习），将危机到华为这么多年好不容易建立起来的客户关系，这根本上影响公司战略的转型；
5、早些年的服务主任等主管绝大部分都是从工程师成长过来的，每个人都是蹲过机房，换过板子，升过版本，基本上天天跟客户泡在一起；而现在服务的交付副代表和副总裁，不复当年的意识了（确实业务环境在变化）。因此，这一课必须补上，补的不是2年的经验，而是贴近客户，贴近网络这个意识。
光明之矢不会招之即来，熵减和耗散，即便对华为，也将是一个长期而艰难的过程！
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发表于 2017-1-10 17:46:06