|
几天前，我在家整理书橱，一张照片翩然掉到地上，我捡起一看，是自己2006年初刚入职华为时，在百草园拍的大合照。看着照片，不禁感慨“岁月真是一把刀”，十年一晃，多少故事在心头。
我到华为后的第一个岗位是海外应收会计，接口拉美地区部，主要工作是记账，和客户对账，解决与客户对账时发现的异常问题，做应收账款的核销等。
当时，公司正在推行ERP，很自然地，我被派往委内瑞拉出差。没多久，阿根廷共享中心也开始筹建，需要做共享业务切换，所以，我两个项目都参与，忙得不亦乐乎。又过了不久，公司决定让我留在委内瑞拉代表处，作为AR专员，不久又接手预算和项目财务等其他岗位。
记得当时的委内瑞拉代表处代表跟我讲，“你的首要任务就是及时把款项付出去”。委内瑞拉的业务发展非常快，有很多Turnkey项目，和很多合作方合作，如果付款出了问题，合作方有意见，就可能造成项目延误。同时我们也负责代表处“民生”方面的付款，如果这部分延误，可能造成断电、断水，大家没饭吃没房住，那问题就大了。因此，我当时头脑中就是“付款、付款、付款”。 万一出现支付延迟或者其他问题，就得去回溯问题出在哪里。到底是一线传递单据有问题，审核的时候有问题，还是入账的时候有问题。通过举一反三，把付款流程打通，把问题处理好。还好，一年多下来，基本没有出现付款问题。
2007年，我被任命为委内瑞拉代表处的财务经理。说实话，当时公司财经更多扮演会计的角色：对账、记账、开票、付款、月度合并报告。那时候的财经报告体系还比较薄弱，ERP还未全球覆盖，数据打不开，无法向下钻取，更不用说月度经营分析和滚动预测等现在看似非常例行的经营管理动作。财务经理更多的关注点还在基础的账务处理，能及时把钱付出去，能尽快把钱要回来，月度能把关联往来对平，及时出报告等等。在委内瑞拉则有一个特殊的事项需要关注，那就是外汇管制，及时申请CADIVI支撑美元汇回，这几乎成了我们关注的全部。
2008年初的一天，当时我正在国内休假，突然接到当时财经管理部领导方惟一的电话，让我去深圳和他面谈。
“我想派你去印度，家里能不能搞定？”一见面方总就这么问我。
“没有问题。”我想了想回答道。
就这样我来到了印度，担任印度代表处的财经管理部部长助理。
印度是一个大市场，2008年华为在印度发展也很好。我刚到印度，公司拿下了A项目，是一个Turnkey项目，有一万多个站点。没多久，华为又拿下另一个项目。两个项目加起来，总共需要交付2万多个站点。
项目拿到了，大家却开始发愁起来：如何确保这两个庞大的Turnkey项目，在满足客户需求、保证交付质量的情况下，控制好自己的成本？坦率地说，当年的财经还在流程的末端，在投标拿项目时，没有深度卷入业务，我们的报价是根据产品的授权价进行商务测算，无法对整个项目所有成本，特别是交付成本进行“测算”，因此对于如何控制成本不能给出答案。
这两个项目至今让我印象深刻，因为过程实在太辛苦，现在回想起来，眼前还是会议室里各个产品线的同事拍桌子、互相不退让的争论画面：“我这部分真的不能再降了啊！”“网络这边也是！”每天晚上的会议室里气氛热烈，来自无线、网络、能源等十几号人围坐在一起，为了最合理的BOQ方案大家各种PK,然后通宵达旦地研究出最合理的方案。
亚太区的交付副总裁王旭东是项目PD。那段时间我在吸烟室里见到他的频率明显比以前多了，抽完一根烟，他用手大力地抹抹脸，回办公室继续研究BOQ方案。那段日子，白天大家研究铜的价格、铁的价格，测算国际市场大宗产品的价格能不能降下来，晚上通宵开会，各个产品线PK，得出方案后与客户谈，看看能不能在配置上再进行改动。
经过几轮的开会、决策、开会、决策的过程，我们最终拿出了一套BOQ方案，把这个项目给定了下来。其实对于这个项目，我们到底能赚多少或亏多少，大家心里根本没有底。但当时判断这个项目对于华为在印度市场的地位有着重要意义，我们决定还是要做。
项目是亏了，但也给我们提供了一个很好的机会点。我们领悟到，财经应该从后端走向前端。因为很多项目我们是被动核算，在拿项目的时候根本不知道到底赚不赚钱。因此我开始思考，要不要做概算。
意识到这些，我去找产品副总裁何博，和他讲了我的想法，何博当场表示同意。于是从印度开始，我们尝试第一次做项目的全成本“概算”。我带领着财经的队伍，开始进入一个新的工作状态。我们要针对以后的项目都进行概算，这样我们就必须有一套自己的“方法论”，包括如何建立成本的基线，如何算。在接下来小小的项目里，我们开始尝试用概算进行“成本计算”，就这样开始一步步摸索和实践。
几个项目之后，大家都对这个方法很是认可。在准备投标的时候，代表处会让财经的同事一起参加会议，让我们基于概算，联系定价中心去看成本到底可能是多少，然后再发给代表。
经过几次成功的实践，概算逐步在印度代表处例行化起来。
接着公司就开始讨论要不要把项目概算在全公司推广。有一次我回深圳，方惟一问我：“项目概算到底能不能做？应不应该由财经来做？”这一下把我问住了，我思考了几秒，迎着他的目光坚定地告诉他：“一定要推行，因为对公司肯定是有价值的！”
经过印度几个项目的磨练，我慢慢理解了如何做经营管理，如何走向业务流程的前端，从经营的角度看项目管理，让财务为项目盈利服务。后来在印度期间，我还去了CFO班当助教，把我在印度经营管理的案例都写入了教材里面。
2011年9月，公司任命我担任南美南地区部CFO，当时巴西市场是我工作的重心。其实从1998年进入巴西市场之后，华为在当地发展业务13年，但利润方面从来没有“转正”。我还记得领导在临行前拍着我的肩膀说：“巴西一定要盈利啊！”
巴西国内市场复杂，最典型就是税制方面的规定，分为联邦、州、市三级税制，还有各种工业附加税等，在交易的履行层面限制非常多。这个国家还“以票控税”，电子化程度非常高：我们开的每一张发票都要上报税局的系统中去。
在如此复杂的环境下，华为一进入巴西市场之后，就开始“野蛮生长”。这是在没有一个完整的运营支撑能力情况下进行的大规模市场扩张，因此也产生了很大的错误成本。比如我们的运营能力很弱，如果客户需要10个站，我们的交付策略是发12个站的设备和物料等过去，打散后再去装，反正只要能满足交付的10个站使用就可以了，最后形成烂账存货，也造成我们票账无法相核对。巴西当年的仓库美其名曰“非常6+1”，在最后的仓库搬迁清理过程中，往国内运回了164个货柜，里面都是无法核对的各种设备物料，因为根本不知道是哪个项目、哪个合同里面的。
刚到巴西的日子，我的内心很焦灼。我理解巴西市场的艰难，花了整整两个月研究巴西为什么是这样子，我们到底要怎么做才能扭转这个局面。当时南美南地区部的管理团队多次进行务虚研讨，一直在寻找一把“钥匙”，实现盈利。在不断的摸索中终于找到了那一丝曙光，下定决心在端到端综合运营能力上形成自己的核心竞争力：整个流程需要梳理打通，提高集成计划的能力，包括能不能跟客户需求和PO去对接；有没有能力去运营10万+的PO加上十几万的发票，保证准确、高效；能不能保证自己精细化的项目经营管理。 虽然此时我的身份是CFO，但职责发生了很大的变化。之前我更多聚焦在会计、经营管理到业务BP，到了巴西我发现需要“转身”。当时成立了巴西联合变革项目组，地区部总裁亲自主导变革，后来委托我担任组长，再后来我又担任南美南地区部流程质量运营管理委员会主任。法务、IT也向我汇报，我管理的事务已经不局限在财务方面，真切感受到财经角色发生了进一步的变化：从一个“伙伴”，变为协助总裁做整个内部体系的管理，更像兼了一个COO/CIO。
巴西市场长期无法盈利，流程系统没有跑通是很重要的一个原因。为了理顺疏通，我把各个部门都拉到一起，每周五上午用半天时间开会研究整个巴西的变革，从各方面提升从PO到开票整个流程的能力。我的办公室一面墙都贴着OTC端到端的流程图，每天我都对着流程图研究如何理顺。
当时巴西一年十几万张发票，最高峰时，我们有200多个人负责开票，但错误率相当高。错票会造成客户退票、我们多交税等不利情况，如何提升开票的准确率和效率成为我们急需解决的问题。
早在2011年4月份巴西已经上线ERP了，但因为之前的市场情况，在做用户测试的时候并没有“跑通”，三个月一张票都开不出来。我到巴西的时候，正好是客户投诉的高峰期。由于是货票同行的要求，要发货必须要开票，开不出票就发不出货，没法到站进行交付。
在我们的坚持下，坚持使用ERP系统带来了显著成效。比如在巴西税制复杂的情况下，以前我们开票的时候选择税种就经常出错。ERP真正使用后，我们做税率同源的项目，确定了唯一的ERP税源，产品经理做BOQ报价时引用系统税率，我们去帮客户做预PO，客户确认后直接扫描关键信息进入ERP，后面自动匹配税率，这样自动化实现所有整个流程下来，税率都是一致的，最后就能开出正确的发票了。自ERP上线之后，我们开票的人从当初200多人降到60多人。
随着流程的逐渐疏通，端到端供应能力的提升，我们也逐渐赢回了客户的信任。X客户之前投诉过我们好几次，有一次他对我说： “Terry，现在我们和华为合作，再也不用担心了！”现在客户与华为合作，不再急着下PO，而是先把站点规划等做好。我们也有自己的流程规则，比如无硬件PO，没有拿到完整配置的话，我们不会传递到后端去进行生产；如果软件和服务的PO不齐套，不会发货。因为PO环节的正确，我们不仅能开出正确的发票，交付也能迅速提升。从PO到站点的时间缩短，从一开始的两个月缩短到最快两周。就这样，在巴西市场，我们进入了实力越来越强、客户越来越信任我们的正循环当中。
巴西市场渐渐出现好转迹象，但还在亏损。2013年，财委会曾经不给我们预算，有一天我晚上打了一个半小时的电话沟通，当时我都快急哭了，因为公司不批我们的资金计划，账目不到，这么多人就没有钱发工资，我心急如焚，压力真的很大。但是想到当时来巴西的目标，我还是咬着牙坚持了下来。
2013年，巴西整个管理团队下定决心一定要“转正”。那年年中回国述职，财经委员会主任郭平专门来听我述职。
回到巴西，我立刻向大家明确，巴西的代维和微波项目不做规模扩展。因为华为在巴西没有能力也没有精力开展代维。微波项目也是如此，在当时情况下项目成本高，我们还不具备低成本交付能力，做一个亏一个，我们坚决舍弃，不再进行规模拓展，先练好内功。
2013年，任总来到巴西代表处，给了我们不少鼓励，也提升了大家的士气。也就是在当年我们终于实现了盈利，实现了历史性的转折。而自此之后，华为在巴西市场迎来了盈利的“春天”，2014年、2015年利润节节攀升。更让我骄傲的是，现在华为在巴西具备的低成本与快速交付的运营能力是友商无法企及的。
巴西的日子对于我来说，是一段受益匪浅的经历。我是作为地区部CFO来到巴西的，我深刻感受到，做CFO是一项“技术活”，因为这个岗位不单单需要了解会计的专业知识，还需要了解公司的业务，掌握全面的业务技能；同时这也是一项“艺术活”，因为CFO需要和企业内部、外部积极沟通，处理掌控风险。 CFO的三个功能，促增长、管经营、控风险，我开玩笑和别人说，我的工作经历正是这三个功能的真实写照。
2015年，因为新的工作安排，我从巴西来到伦敦金融城。每天我坐着地铁上下班，穿梭在繁华的金融城里，看着鳞次栉比的高楼大厦，感叹时代的进步，时光的飞逝。眨眼间，我已经在财经部门工作十年有余，十年间有过欢笑也有过泪水，但是带给我最大的收获是成长。
人生攒满回忆就是幸福！
作者：Terry Li
| 
180
发表于 2017-1-6 12:11:59