移动未来

tanglin201208

任正非说：10年来我天天思考的都是失败，没有安全感。而正是得益于这种无时不刻的深深的危机感，推动华为发展到了今天，成为中国企业的翘楚。而任正非仍在讲：华为没有成功，只是在成长。中国移动当前亟需这种深刻的危机感。虽然从总体上来讲，我们的用户数还在增长，数据流量在大幅增长，收入还在增长，也有不低的企业利润。随着社会历史从工业化时代进入信息化时代，企业发展的生命周期越来越短。尤其在与信息技术相关的行业，太多的大企业在发展到鼎盛的时候，在很短的时间内加速走向衰落，包括motorola、柯达、sony、nokia等。比尔.盖茨曾经讲过：微软距离破产永远只有18个月。以微软当然的发展势头看，也许他不幸言中了。中国移动当前发展面临瓶颈，亟需转型：业务上：传统业务的增长在放缓，甚至在一些地方已经出现了负增长。而目前增长最快的集团客户信息化和数据流量，也存在相应的困难：集团客户信息化在加速增长，但是规模小，占比小，在总体上还无法弥补大市场缓增或者负增长带来的“窟窿”。移动互联网上的增长主要是“流量增长”，而且基本上涨的是为第三方应用打工的“流量”。价值低，增量难增收。网络上：四网协同开始碰到网络建设和维护的瓶颈。原来是一张网的建设和维护量，现在是四张网的建设和维护量，进展慢，优化质量不如之前。更何况，现在尤其在大都市，网络建设困难重重，难以如愿。产品上：产品创新能力弱。产品创新是一个企业非常重要的能力，也是企业发展的源动力。我们这几年在移动互联网产品上，除了飞信和MM现在形成了较大用户规模外，很难见到其他的有较大影响力的产品和平台。这就是我们当前面临的发展困境：作为生存之本的庞大的传统业务面临衰落，而新兴业务还没真正发展起来。“旧世界”在瓦解，而“新世界”还无解。我们还没有找到适合自己转型发展的道路。当然，这不仅仅是中国移动需要深刻思考的。也是整个电信行业当前面临的困境。而这只是开始，还没有到最坏的时候。因为毕竟现在我们还能靠着通信管道赚钱，还能卖通道、卖信息服务。但是，也许最坏的时候很快就要到来。通信产品在加速贬值，也许再过5-10年就会达到很廉价的程度，彻底颠覆我们现在的生存之本和商业模式，到时，我们靠什么生存？？这两天我发了一条微博：5-10年后，当语音通信和数据通信服务已经合二为一、无处不在且价值低廉的时候，当信息服务已经立体网络化、社区化、不再具备通过渠道传播获取价值的时候，当日新月异的应用服务以发展免费客户而靠创新商业模式得到发展的时候，运营商除了网络能力，还得好好再培养几个新的一技之长才能谋生下去。新的一技之长会是什么？我们可以想象的空间很大。我们可以把全国几万个营业厅都改造成时尚商品售卖店，不仅售卖新款手机、提供电信服务等，还售卖各种与电信相关或者不相关的各种最新潮最时尚的商品；我们可以像德国电信一样在ICT最赚钱的行业—如金融、能源等领域收购几家最大的集成公司，整合成全国最大的行业ICT集成商，深度进入ICT领域；我们可以迅速持续加大集团客户经理服务队伍，地面服务渠道触角延伸到每一家大客户的内部，为集团客户定制每一个个性化的解决方案，实现“病毒式营销”；我们可以充分利用我们的大数据挖掘，深入持续打造未来的数据交换平台，实现移动互联网需求分析和精准营销。。。是的，每一个方面的转型都有可能取得成功。前提是，我们要深入思考清楚我们除了网络到底还要干什么，并迅速整合各种资源深入进去做。现在吸引我们的方向很多：移动互联网、物联网、云计算、电子商务、ICT。。。但是，我们不能相信自己无所不能，我们没有办法去应对所有的方向。即使针对其中的一个方向，我们可能也只能做好其中的一部分；即使我们要进入移动互联网领域，也要考虑清楚，我们在移动互联网领域到底主要要做什么？门户、超市、社区、还是电子商务？所以，我们只能集中精力干好几件我们认为对我们最重要、我们最有可能干好的事情。我们需要找好自己的定位，清楚自己到底要干什么，想象好，在未来，中国移动会是怎样的一家公司？除了想好自己要干什么之外，个人认为在未来中国移动的发展上，将有三个方面是非常重要的：1、以客户为中心。客户需要什么、市场需要什么，我们就去想方设法生产什么、提供什么。并以满足客户为导向建立企业新的随需而变的企业运营机制。这种需求，也在于对于当前需求的洞察和未来需求的准确判断。华为讲，客户是华为存在的唯一理由，要员工眼睛盯着客户，屁股对着老板。我们能不能也可以真正把以客户为中心变成我们每个移动人骨子里的价值观？2、创新。还是创新。尤其是产品创新和商业模式创新，这是我们实现新发展的源动力。创新，至少包含了三层的含义，一是要有创新的文化氛围，各级管理者都要高度重视创新；二是要投入大量人力、物力、资金去进行创新，而我们现在的投入是远远不够的；三是要有灵活的创新激励机制，容许创新失败，也能迅速把创新成果转化成生产力。我们要干什么决定了我们创新的范围，而以客户为导向的机制将保证如何能够尽快把创新成果转化成客户需要的产品和服务。3、既稳健又灵活的组织机制。在移动互联网时代，企业需要探索打破行政层级结构的金字塔模式，建立起符合移动互联网时代特点的扁平化的、立体网络化的、开放无边界的内部运营机制，并打造相应的文化。华为在反思在探索，阿里巴巴在反思在探索，如何能够建立起这样的一种组织架构：公司内部间的协作将像互联网一样，网状、并发、实时协同。我们未来的组织机制如何在“稳健”和“灵活”间建立起平衡？李跃总裁讲，没有永远的行业，只有永远的企业。？取决于社会的发展，行业的发展，技术的发展，更关键的是取决于我们移动人自己希望走怎样的一条路，并为之而奋斗。毫无疑问的是，中国移动当前已经走到了叉路口。