IPTV

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假设所有BB/Internet下提供TV（Web-TV，Cyber-TV、Cable-TV等）的技术问题都已经解决，并且假设没有管制层面的因素，人们会采用这种宽带Web环境下on demand的双向视频电话、电影、电视、多媒体服务吗？假如是，它什么时候到来？有哪些障碍？

关于支持IPTV的技术问题，并不像人们想象的那样已经成熟到可以支撑一个产业的地步，像DRM、On-demand获取与计量、网络组播与广播QoS等。事实上，IPTV 不是一个简单技术问题，因此单纯寻求技术解决方案的尝试注定是失败的。在Internet上进行娱乐性多媒体通信，实际上是一种消费模式，进而是运营模式或商业模式的根本变革。
IPTV问题应该首先讨论其商业模式问题，这将包括：网络化数字影视、媒体的消费行为与现状的深度分析；各种已有案例及规律，即IPTV的商业模式、运营模式、赢利模式的探讨；IPTV价值链与产业，包括整个产业与运营商的TCO观点等。
本文就IPTV的商业运作本质、规律和对运营模式的影响，如何管理与运营以及如何赢利给出分析，希望对正在升温的中国IPTV建设提供参考。

IPTV的商业模式
IPTV的商业模式，实际上是把TV的商业模式、IP商业模式、与WEB媒体娱乐模式融合起来，再把电信的可管理、可运营理念贯穿其中。简言之，IPTV的商业模式是四种成熟各异、规律各异的商业模式间的冲突与融合过程。
  –TV商业模式随着DTV、iTV、VOD、VCD/DVD等产业的出现，不断发展，彼此截然不同并且日益复杂，自身尚未完全清晰；
  –VoIP、Internet则是对传统电信模式的颠覆性技术，分组交换不但使传统PSTN的商业模式不再稳定，同时，还带来了大量的新的商业模式（如Internet的77种商业模式），而这些商业模式尚未成熟；
  –WEB媒体娱乐更是被称为“第四维运营”，它把相当于牛顿力学的传统媒体物质消费模式，引入到一个虚拟世界和数字化生存环境的爱因斯坦相对论境界。在这里，运营管理的范畴都发生了变化，很多概念都超出了传统可运营可管理范围。在四维空间，有数字化的“土地”、“时空”、“资产”、“情感”和“欲望”等人类的价值，而这些价值又是可以与三维世界价值进行等价交换的，也是唯一一个可以在两个运营空间之间沟通的桥梁，即“消费价值”；
  –电信模式存在一个双重性，一是传统网络承载的运营，即提供网络能力，诸如带宽、MOU、λ、端口、线路等，另一个是NGN后的业务提供能力，如业务生成、管理、执行等网络业务交付能力。但无论如何，都是具有显著可管理、可运营特征的，这也是电信的核心竞争力。那些靠移动让Internet产业赚钱的模式已经证明这点，同时电信也不再希望只做“管道工”，即只提供网络承载能力，而逐渐向业务能力提供商转型。
IPTV的商业模式，是在欠运营的TV模式、“无政府”的Internet模式基础上，融合电信级、可管理、可运营模式，形成新的赢利能力，同时还要探索数字娱乐/媒体的新模式。来自传统各方运营者对其它运营规律的简单理解，和对各自赢利模式的惯性，导致各方明显的本位烙印。IPTV对于任何运营者来说都可以改变其收入指标，但由于缺乏客观理解和中立立场，很多融合问题不是从本质规律出发，而是从资源控制出发。内外部环境很难改变，因此商业模式就很难改变。
IPTV的另一个重要特征是其价值链运营，任何环节都不可能单独控制整个赢利链条，无论是网络为王、内容为王，还是娱乐为王的时代，整个价值链分配必须通过对整个服务体系的可管理、可运营、可交付的服务体系来提供，这才是IPTV的核心竞争力之所在。没有运营与服务的概念，任何价值都不能有效地交付到客户手中。因此，IPTV的运营核心是打造一个公平分配的、符合各类运营模式融合的、快速业务交付的、电信级服务的运营体系。

IPTV的运营模式
IPTV不是TV，TV没有这样的价值链，也没有这种运营方式，只是借用了TV的消费体验而已。所谓IPTV的运营模式，主要涉及IP与TV运营模式的本质不同，和混合运营之间的矛盾。这种矛盾是客观的，对两个传统的运营体系而言，都是新生事物，都是挑战和需要摸索的。其实从系统本身的特点来说，IPTV并不适合广播电视运营商本身，因为广电所熟悉的运营模式和HFC资源并不适合用来开展交互式TV业务，同时，广播TV运营也没有电信运营中所谓的运营支撑系统。
另一方面，IPTV 也存在一个误区：既然有2M以上的带宽，可以提供电视水准的节目传送，自然可以提供网络电视，来增加宽带的承载和ARPU。IPTV的动机实际上是由于“带宽”的“相对充足”才使人想入非非的。宽带运营商的实际目标是找到一种宽带运营的新生意模式；而传统电视运营商则希望除广播外，提供更加灵活的交互式功能和利用WEB模式，延伸媒体范围。
IP“运营”、TV“运营”几乎都没有“运营概念”，这相对电信而言。电信是以向大众提供可靠、可管理服务为显著代表的，但传统Internet是没有运营商的；传统TV则是以Flat Rate模式来运营的，与电信运营差之甚远。因此“IPTV”概念出现时，就先天不足，三种传统运营方式都不适合IPTV的运营，也不是简单合并就可以的。IPTV的客户发展进程一般是首先进行TV平移，即把传统的TV业务与类TV业务平移到宽带IP环境下，利用TV的普及概念吸引市场；但由于带宽的制约性因素，IPTV不是传统意义上的“TV”，因此，增加交互业务（功能）形成iTV模式，创造交互视频娱乐模式才是IPTV的最终归宿；再次是逐渐提供具有电信能力的业务，如会议与协同等；最后，成为综合媒体娱乐运营商。
根据IPTV的四个子商业模式，运营上也存在影视模式、Internet多媒体Portal模式、数字娱乐中心模式、与NGO模式。这几种模式既有融合部分，也有长期不协调部分，主要根据运营者的发展远景规划而定。
流媒体业务的管理和提供与窄带和普通宽带是不同的，下面这些重点技术的解决办法与顺序不同，也将导致不同的运营思路：组播、多播、DRM、IP计费/动态计费；业务提供/交付；业务过滤；业务组合/交叉；按需服务；内容管理；业务管理；业务QoS/安全保证；业务保护；业务认证/识别；CRM等，都是些影响力很大的新运营模式要素。
IPTV是以内容取胜的运营，在业务运营领域，无论从任何一种BM出发，都必须解决以下问题：数字媒体业务与其它运营业务的关系；统一运营CRM（因为客户群是一致的）；和统一Billing。第一个问题基本是给IPTV的运营定调，第二、三问题是数字媒体业务运营的核心。因IPTV的接入天然必须是宽带，即使用电信的“通道”，流量越大，就会越发明显地感到电信通道的作用。而如何满足具有极端个性化需求的数字媒体市场呢？以客户消费行为为核心的“CRM”及与之相吻合的Billing系统就成为IPTV运营的关键。
当然IPTV要运营，还须解决一些商业环境问题与价值链问题：
从网络核心层开始就要用“智能光交换”，一直到“边缘”路由，连VoIP尚不能保证QoS，ADSL有时只有几十K的速率，顶多1M左右，影像质量远远不如TV/DTV；VoIP用了大约8年时间商用，IPTV应该至少还需要3-5年，或经历更长的时间。IP的速度越来越高，但还不足以高到承载流媒体分发。
IPTV全网的投入和TV网络的投资相去甚远，两者商业模式不同，从TCO来看，IPTV的价值链投资还远不够！尤其是内容管理与业务平台，与未来将支撑的收入不符，电信公司打入数字媒体娱乐领域的成本是高昂的（不光是媒体网络CAPEX那样简单）。
另外内容来源、数量与质量、每片（电视剧集/电影）成本、并发数、网络成本、经营权、联合经营、网络支撑（网络投资规模与收益）、数字知识产权管理、产业链、平台支撑、内容与资源创造、用户拓展、终端等问题，这些问题不解决，IPTV的运营就始终存在障碍，也将极大地影响到IPTV的运营模式和赢利模式。

IPTV的赢利模式
赢利模式（PM）需要几个要素：供需均衡（需求与供给在数量与质量上都匹配，可持续供应）；合理收费（划价、计量、收费、分配）；与有效交付（生成上线、管理、执行）。仔细研究看来，IPTV在这些问题上都存在较大问题和障碍。
IPTV赢利模式的基本原理是让客户的真实需求得到满足，而不是在数字媒体世界里“瞎逛”。能准确地根据消费特性划分客户，能把客户群所需要的“产品”送到客户手中，能按照消费群体的价值最大化原则设计消费与支付套餐（package），从而使整体收益长期最大化、最有效，这就是赢利模式的基本原理。
由于IPTV商业模式的复杂性与消费的不规律性，用户对数字媒体的需求符合“测不准”原理。因为数字媒体的消费是基于体验经济的，每个消费者的消费行为各异，兴趣不断随消费市场变化而漂移，人为地划分和主观臆断都将导致失败。
当有了一种客观上能做到使millions客户群与millions数字媒体产品能准确有效地撮合配对机制，使所有客户能准确及时地在浩如烟海的媒体产品中享受到所需要的消费价值，这就首先解决了需求与产品的一致性配对问题。
以往是主观划分客户群，用非体验经济的模式主观臆断来分类，而新业务与消费价值不断增多导致分类必须经常变化，人为的主观模式根本无法满足运营需要。其次，对数字媒体产品的发展与创造性估计不足，即不了解“虚拟价值”和数字媒体的价值规律，同时把虚拟世界的“虚拟价值”简单地按物质世界的“物质价值”来张冠李戴，形成今日的价与值不符，价与值混淆，价值不对等、价值按筐论称地卖的混乱局面。
IPTV一旦商用，不是内容太少，而是太多（比传统TV内容要多，参考Internet发展经验），多得无法消费，使得大量有价值内容处于呆死料状态。当解决内容的供需平衡问题后，合理计量，实时计量与计费就成为PM的关键。对数以百万计的、短周期的、测不准产品、有些甚至是不消费不知道价值的产品，要按照市场规律实施公平收费与利润共享，其难度很大，工作量也巨大，一直是困扰业务类运营的又一核心问题。但从两个运营空间的唯一桥梁——“等价值交换”来看，最终无论计量/计费模式多么复杂，都要反映在ARPU上，而ARPU的成分是有规律的，因此从ARPU设计反向入手，解决动态、大容量业务的有效计费就易如反掌。
通过“CRM”配对把ARPU聚类（Cluster）分成与客户群聚类相等的类别，不同客户群↔业务簇拥有不同的ARPU对应，而每个客户群对应的ARPU是根据客户群的消费，动态反馈特制ARPU套餐。不同的ARPU配方分别适应不同的客户群，这样就形成完整的PM体系。从此，一个“虚拟的数字媒体世界消费”就完全与现实物质世界的消费原理等价。当然实现这个机理，需要一个强大的环境，即NG-BOSS与SDP平台。这些原理与实现技术实际上与传统行业模式已经有很大差别了，理由之一是当前几乎所有业务平台都不是从PM出发设计的，早晚会遇到平台不适应问题。
数字业务赢利模式背后永远离不开一个核心：ARPU设计。在ARPU设计中要均衡业务种类、网络开销成本、bit效率、单业务定价与组合收入、客户群消费行为等，这逐渐形成赢利模式研究的核心技术。我们看一个简单的单因素例子先来体验一下。
IPTV赢利模式设计时必然会遇到这样的问题：如何平衡网络开销成本与数字业务开销成本，换言之也可以是通信使用价值与虚拟资源价值的矛盾问题。举例说，10条SMS和一部点播电影对客户的使用价值是一样的，但一条SMS的价格是0.1元，而一部点播的价格是2元，而10条SMS对网络带宽的开销只是（按2M带宽计算）7/1000秒，点播是90分钟。因此网络效率大致分别是135元/Mbit，和0.0004元/Mbit。人们实际需要娱乐，但网络成本又如此巨大，到一定程度甚至会阻塞业务本身。这实际上揭示了一些深层次的矛盾，也表明IPTV（宽带业务运营）的巨大难度，PM首先要解决的是物质世界与数字媒体（虚拟）世界的价与值的计量/成本、对应。按消费付账的商业模式除外，必须要解决在现实通信世界、虚拟世界、媒体世界、价值链其它环节中如何计算和管理成本，如何分配的问题，如果各执己见，用各自空间的价值尺度来约束他人，就很难达到融合运营。Profit Sharing Model是PM的最后部分。这部分的基础是价值链各参与方对上述“统一计账”的机理、原则、准确、有效具有一定共识和承认时，对各自在价值链实现所做的贡献和作用具有客观的表述。这样，商业规律就起作用了，价值分配也就达成了。当然，这也离不开“价值会计原则”与“运营平台”的支撑。

综上所述，在IPTV环境里，价与值是按照市场价值规律，由客户界定范围的，由消费者、供应者、运营者共同协商的（需要实时动态协商体系，快速划价），在有监管空间里，各自取得各自的价值和付出，其要点就是解决了那些不确定、测不准业务实施管理与分配的问题，同时还解决了物质空间价值与虚拟空间价值的统一计量与分配问题，这构成了IPTV的赢利模式的基础。从上述例子看出，任何变量的变化都可以改变营收与赢利能力，但PM的原理与基本要素是不变的。掌握PM的原理与要素控制，肯定可以实现IPTV的赢利。

结论
能够较好地理解IPTV的四种商业基因并从客观立场出发，同时对其商业环境和技术成熟度有一个客观的看法，在运营上准备充分（内容、媒体制作、媒体CRM、融合计费、价值链利益等），就基本具备IPTV服务的能力。在赢利模式上我们曾给出A+X方式，其中A是基础IPTV业务（常量），而X是综合与创新数字媒体业务（变量），即ARPU设计的重要变量域。上面也给出了获取更高X的基本原理（具体技术在NGO实现中谈），到此，IPTV的商业模式、运营模式和赢利就基本清楚了。

信息来源：人民邮电报