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为了了解IMS在我省商用以来一线部门的实际情况及困难，10月下旬我们交和客响的同事到A地、B地分公司就IMS业务开通和维护工作进行了全流程的穿越，分别与两个市公司的集团客户部、网络维护部、业务支持中心等部门进行了深入的沟通交流，交流的形式有小组座谈、现场穿越等，从中了解到在IMS业务发展过程中市公司所面临的困难，收集了市公司对于业务开通过程中迫切需要解决的问题以及解决建议，为下一步工作的开展做好准备。
虽然我省IMS业务自商用以来，目前新增客户已达68000余户，发展势头良好，但是从本次穿越的实际情况来看，我们在业务发展全流程中还存在很多不足，同时也引发了我们对全业务发展过程中面临问题的全面思考。
存在的问题
1. 业务开通流程不明确周期长
由于当初制定业务开通流程时考虑不周，我省目前IMS业务没有独立的开通的流程，地市公司目前发展新集团客户仍然按照集团专线的开通流程进行操作，因此整个流程存在明显的不合理的地方。最明显的不足就是业务开通周期长，开通流程不明确，以A公司发展一个集团客户的开通流程为例，当我们的客户经理与客户完成签约工作后，整个业务开通流程就以工单的形式在EMOS中流转，而我们的市集客部门就是所有业务流程的交点，市集客部门需要派发工单到市客响部门进行资源审核，市客响部门进行资源分配后再由市集客部门向传输部门派发工单进行资源预占，同时市集客部门向市业支部门派发工单进行号码资源预占及业务资源的审核，待一切OK后，最后再由市集客部门向施工部门派发工单安排工期进场施工。如遇节假日或者双休，还得顺延。由此可见市集客部门在整个流程中属于牵头组织部门，但是也增加许多不必要的环节。从我们现场实际了解的情况来看，客户可以接受我们现场施工的时间，但是不能接受我们内部流转的时间，而按照目前的流程，客户从签约到开始使用我们的业务，中间要等待一个月左右的时间，甚至有些客户还得等待2－3个月时间，这显然和客户的预期相差甚远，和我们的竞争对手相比也是远远不如。时间就是金钱！在如今瞬息万变的信息化时代，市场竞争日趋激烈，不仅要求我们能对客户提供更多更好的业务，更要求我们能够更快地提供这些业务。因此，节省中间环节，制定标准化、自动化的点对点开通流程及手段已成为我们目前亟待思考和解决的重点问题。
2. 固网资源先天性匮乏
竞争对手的资源是相对充裕的，甚至很少需要考虑最后100米的问题，而我们还在为管道、进楼、入户苦苦挣扎。同时由于没有固话资源，往往还和协作公司在号码分配上产生纠纷。还是以A公司为例，当时我们去了两家客户进行现场穿越，从物理位置上来说，两家客户的距离不超过2公里，两家的专线都是新建，但是就是如此近的两家客户，其专线却是独立的，互不相连的，甚至其中一家客户因为某段光缆没有敷设，导致部分终端无法使用。难道我们真的对此难题就束手无策吗？我们为什么不能在各个地市不同区域建设固网的汇聚点，将各个独立的固网资源连接成网状结构，从而为以后全业务的发展打下良好的基础呢？这个问题值得我们深思！同时还有个现象就是我省的综合资源录入在固网资源方面和实际情况存在较大差异。这个问题同样要引起我们的重视！
3. 客户侧资源审核及分配无规范
目前我省IMS主要提供给客户的业务包括语音、视频和传真三大类，而每种业务所占用带宽资源都有相关标准。目前地市公司对客户接入侧的资源审核及分配并没有相关规范，都是根据主观判断来进行具体操作。A公司目前的带宽分配标准是50户以上10M-20M，50户以下2M-8M，而B公司则是无论多少客户，都给分配30M左右带宽。但是通过我们实地调研后发现，效果并不理想，A公司的客户因上网专线和语音专线共用，导致带宽资源紧张，目前正在进行隔离整改，而B公司的方式明显存在资源浪费的现象。同时客户侧组网方式单一，目前基本上都是PON+LAN+IAD(IP-PBX)的方式，并没有根据客户的实际情况进行组网规划，客户资料也没有专人或者某个部门牵头进行集中管理，不仅造成资源浪费，还对以后全业务的发展造成潜在的隐患。俗话说：“没有规矩，不成方圆！”所有以上这些，都不应该是一个信息化企业所应有的表现！
4. 设备维护困难多，故障处理周期长
根据我省IMS部署的实际情况，地市公司网维部门主要对SBC（包含防火墙和CE）和客户接入侧设备进行维护。具体分工为：交换专业的同事对SBC(包含防火墙和CE)进行维护；客响的同事对接入侧设备进行维护。由于SBC（包含防火墙和CE）严格意义上属于数通类设备，在设备维护界面和操作方式上和传统交换设备存在较大差异，因此部分地市的交换专业的同事反映不知如何着手。而客户接入侧设备因为没有OMC，目前无法实现统一监控，数据配置和故障处理都由设备厂家来完成，地市公司并没有专人负责。这势必造成客户响应的不及时！还是以延安为例，由于其接入侧设备都是采用天波的产品，而天波厂家在延安并没有设立办事处，因此一旦设备出现故障，天波厂家以最快的反映速度从西安派人到延安进行处理，其处理周期最快也得5小时，而实际情况却是2－7天，明显不符合公司倡导的“客户为根，服务为本，提升客户感知度”。
5. 业务支撑手段缺乏，业务投诉流程不规范
当前我们为一个客户开通业务前，都需要对客户要求开通的业务做全面认真的测试工作，避免因为网络层、数据层的问题导致客户需要的业务无法实现，从而引起客户投诉。而在接到客户投诉后，应能快速定位，迅速解决问题，避免客户投诉升级。但是实际情况却是地市公司普遍反映在给客户进行业务开通前并没有相关的业务测试规范，从而业务测试也就无从谈起。当接到客户投诉，因为缺乏有效的支撑手段从而无法对投诉进行定位处理，只能通过人工或者EMOS工单的形式向省公司网维部门反映。而在省公司网维部门接到的地市业务故障投诉中，其中70%因为互联互通数据制作问题引起，而这些投诉恰恰只要在业务开通前进行简单的拨打测试就可以避免！同时还有一个严重的问题，在实际调研中，客户普遍反映投诉渠道不明确，拨打10086反映的结果就是被告知：“您所反映的业务号码不属于移动公司号码！”试想如果你是移动公司的客户在拨打10086投诉时被告知上述那句话，你会怎么想？还是那句话――细节决定成败！
应对及建议
1.加大加快综合资源管理系统的建设
从前面的分析可以看到，我们与电信除了资源的差距，还有资源管理水平的差距。资源不足难以一蹴而就，需要逐步补充，但我们有人才优势，资源管理的水平不应拖了业务发展的后腿。从字面理解，“管理”包括两项内容：“管”――为了达成某一目的，建立手段，制定规则和计划；“理”――在目标实现的过程中，控制过程，使其有条理、有序。综合资管做的就是“管理”中的“管”，也是提升资源管理水平的抓手！因此，综合资管一战，是决定我们能否顺利实现业务开通的基础，也是实现端到端业务保障以及监控的前提。一条语音专线的开通，我省平均需要30天，某发达省份只需要7.9天，是因为某发达省份有了完善的资管系统。今年网维中心已经把综合资管的建设和推广列为中心的主要工作之一，相信有了公司的高度重视以及全省网络战线同事的共同努力，后续会取得更加丰硕的成果。
2.建立合理的业务开通流程规范及资源审核规范
业务开通流程规范和资源审核规范做的就是“管理”中“理”的内容，当中包含了业务开通及资源审核分配过程中各个部门的角色、任务以及整个流程，完成的是对过程的管控。在新业务上线的同时，要充分考虑在新业务类型、新流程下使用部门的新需求，与市场、业支、网维、工建等部门积极沟通，优化原来EOMS中已经不适合当前运营方式的业务流程（例如星形流转等）。业务开通及资源审核流程规范化的建设，是提升我们业务开通效率的关键。
3.建立对集团业务的端到端管理和监控
如果接入侧设备OMC统一部署，并与话务网管完成对接后，配合前面综合资管系统，相信实现这个目标也就水到渠成了。系统中对于一个集团业务资源链条中的任何一个节点，传输、交换机、PBX（IAD）等，都要打上与客户关联的标签，一旦这个节点出现告警，则第一时间关联到该节点承载的集团客户，让维护人员可以采取应对措施并通知客户。而平时在做设备的管理或者割接时，维护人员对这个设备所涉及的业务也心中有数，胸有成竹。
4.加快建设自身的一线业务维护团队
过去移动公司的业务设备都是在省级网维部门集中管理，客户端设备模式单一，因此不需要一线人员进行故障处理。但是今天随着各种新业务的推出，客户端的设备也由单一模式向多元化发展，如果我们还像以前那样由省级网维部门集中进行管理话，只会起到事倍功半的效果。其实，接入侧设备的故障处理和维护操作都比较简单，不需要非常精通的专业知识，因此我们不妨试着培养自己的一线业务维护人员，提升其专业技能，使其能做到简单故障现场处理，而对于一些比较重要的业务故障能迅速反馈省网维部门集中处理。
5.加快业务支撑手段的建设规范
在业务发展日新月异的今天，新业务可谓层出不穷，这不仅要求我们针对不同的业务建立相应的拨测体系，更要求我们对出现的故障能够快速定位。以前业务简单，专业清晰，纵向划分利于故障的快速定位以及维护人员技能的培养；当今业务发展迅速且多样化，跨线条的业务比比皆是，光靠客户经理在前台支撑已经难以满足客户的需求。这时需要后台的维护人员迈出机房，走向前台。建议成立跨部门的中心内部虚拟或实体的维护团队，对集团类的业务故障及时进行处理，从而提升集团类业务的故障处理效率。
在当今通信行业全业务发展时不我待的形势下，通关短短几天的交流我们深刻感受到了公司IMS业务发展欣欣向荣态势，体会到了各市公司间、部门间为了共同目标全力以赴，无间配合的工作态度。虽然其中问题不少，但是有了部门间良好的协作，相信在不久的将来，公司的业务发展将会更上一层楼。
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发表于 2013-3-4 11:34:00
