我所了解的华为

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我所了解的华为

　　天涯网友-华为一号


　　在华为干了将近3年，研究生校招入职，毕业于某985院校，理工。曾有一次去上海某研究所的机会，但是考虑到华为的公司水平比较高，以及上海户口不好弄的缘故，来到华为。当时应届硕士工资8K/M,本科6K/M,扣完五险一金之后，剩余80%左右，职级到目前还是助理工程师13C，后经过涨工资风波，目前税前1W/M,和同等年限的本科生持平，低于社招的同事。


　　总体来说，华为的待遇是可观的，由于很多因素，有的部门压力和工作量特别大，可以说挣这么多钱是划不来的，每天至少工作15个小时，24小时开机，压力特别大，身体不好的可能会累出病来。小可的部门就属于压力和强度都比较大的。还有一些部门，属于活儿比较少，每天开会，吵架，工资也不少拿。可能是劳心和劳力的区别吧。员工收入也是两级分化，比如小可无配股，绩效B，额外的只有奖金，第一年5K，第二年2W，同部门干类似工作的，绩效拿A的，平均奖金有7w到8w。

　　由于绩效是直接主管评的，所以A，B+，B，C的绩效就影响重大，关系涨工资、配股和奖金华为托业代考替考枪手包过真题QQ184993619微信kevinwong168。80%的人是B和B+，前后5%到10%的人是A或者C，一般得A的都是和领导关系好，或者承担重要任务的，如果不能得A或者B+,在公司的待遇是不具有竞争力的。

　　华为公司成长很快，但是管理感觉跟不上，人多，部门多，会多。可能是受限与中国企业的整体水平吧，在管理的公开、制度公正或者说综合激励方面是弱势，员工入职的时候虽然都算是天之骄子，但是整个企业现在似乎死气沉沉，相互推诿，通过开会、跟进等方式完成项目管理，效率较低，责任界面常常不清晰，领导管理僵化，内部盛行“升级”文化，有困难，找领导，但是领导乃至基层员工，总是被各种优化项目、IT平台实施等会议纠缠，有会议，无决策、无议题，甚至没有会议结论，要达成各方认可的结论，没有几个月是搞不定的。

　　公司项目管理可以用肩拉人抗来形容，有个外籍专家说：华为如此混乱的组织，却能交付出如此复杂的产品，简直是一个奇迹。

　　为避免看客烦躁，下面心声哥从几个方面来聊吧。

　　第一、团队合作氛围

　　由于同一部门绩效结果导致待遇的多几分化，因此华为团队内部的竞争和内斗是比较剧烈的，狼文化现在变成了相互撕咬，担心别人影响自己的绩效，所以常有人把问题挤压给别人，或者栽赃陷害也在所不惜，总之是人性之恶吧，当事人以为是栽赃陷害，但是由于事情做的表面上很圆滑，领导也看不出来，只有谁吃屎谁知道臭吧。

　　在整个公司层面，也有个歧视链，或者说压力链，干活的常常是被骂的，吆喝的总是骂人的，因为他们在给后端下达指令的时候，根本不去审视指令的合理性，也不思考别人为什么要去配合，一味的升级投诉，不用巧法，只会蛮干，往往对后端执行环节提出的要求不管不顾，常常要求别人按照违反常规的方式来完成交付，总是喜欢走特殊流程，后端有时候迫于一线的压力，要做一些违规的事情，来满足项目的紧急性，但是一线在项目的计划、前瞻性方面，不置可否，他们想的是：反正家里能搞定，不行就找大领导，一个小项目，工作联络单发给体系总裁，甚至公司董事长的都有。

　　这样有组织无纪律的直接结果就是有的部门压力特别大，经常被领导问责，也经常要给领导汇报，这也就是华为的以客户为中心。

　　第二、项目管理方法论

　　华为的项目管理方法论，可以概括为3点：

　　1）任务分解2）划定责任人3）规定完成时间

　　由于部门权责定为非常不清晰，所以划定的责任人或者完成时间总是完不成，很多事情需要多方协调，这种协调主要是以开会的形式来完成，而开会最大的成果也是重新进行任务分解，分解成子任务，一直分解到责任和完成时间。

　　分解到最后一步，总有一个人要做事情，于是前面很多人都催这一个人，于是整个公司都在做管理，只有少部分人在做事情，而领导或者会议结论，指负责找人和提出要求时间，他们不去建设平台，不去考虑是否可以实现，最后拿到任务的人，发现要开火车了，但是还没有修铁路，他要么推来退去，要么就是组织开会，组织各个部门来修铁路。

　　上述项目管理方法的致命之处，就在于非最终责任人或者部门领导，只擅长分任务或者领任务或者PK到做擅长的任务，他们不擅长解决问题，也不考虑问题的可实时性，总是拍脑袋，拍一个时间点，于是最后实施的人，比如基层研发或者交付的兄弟，只能加班加点，或者无限制的压缩下游，来尽量的满足上游的时间。整个链条是不紧密的，所以项目延误风险特别大，管理成本很大，由此还造成高额的设备空运成本或者客户罚款，很多客户没有给空运费用的，华为只能通过空运来满足交付时间，但是中间是那个环节造成的延误，却查不清楚。


　　华为在管理中的每个问题，都有专门的领导或者部门来分析改善，但是他们的工作思路还是沿着项目管理的思路，分解责任人，管不管合理不合理，开会，汇报，分解，落地，最后也不了了之，因为没有人想把事情搞清楚，没有人真正为公司管理开路，都是这样反反复复的开会，雷声大雨点小，为了提升效率，导致的结果是增加了无数的效率提升会议，为了减少会议，要开会讨论如何减少，道理一套一套，但是都是基层的去落实，领导一个想法，要下面十几个人用一个星期去给解决方案，最后被否决，或者不了了之，高层要减少汇报、PPT和报告，于是一层一层去收集，哪些汇报必须cut，哪些报告可以不发，开了很多次会，减少了一些报告，但是任务量没有减少，后面领导一换，所有报告，又要发。

　　总之一句话：管理混乱，管理没有连续性，不适合新员工发展。因为新员工来了之后，很多杂事都是他做，很多老员工都会把那些不增值的事情交给他来做，板凳要坐十年冷，前3年很难有提升空间。