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如何管理你的客户期望 --电信运营企业客户期望管理优化研究 王卓 黄逸珺 权明富 导语: 电信运营商在竞相推出“VIP专属大客户经理服务”、“生日鲜花礼品服务”、“免费寄送账单服务”等等，的确，“以客户为中心”提升服务水平的理念已经深入人心，但是从另一个角度而言，电信运营者如何巧用方法，在提升客户服务水平的同时也合理地管理“客户期望”呢？ 文中提出语： 一项服务会随时间从较高位置向较低位置产生“掉落”现象。即随着时间推进，原有的惊喜需求类服务可能会演变为期望需求类服务，甚至基本需求类服务。 在电信行业中，客户至上的理念无可厚非，不过由于基本通信业务属性及质量的趋同，各电信运营商在服务差异化上猛下功夫，竞相推出特色、个性化服务、一站式服务等，并与通信业务相结合、打造通信品牌。而且，客户在被动接受服务的同时，逐渐亦可提出需求、主动选择。可以说这种交互式的服务在很大程度上提升了客户满意度。 但是，随着时间的推移，客户满意度上升空间缩小，片面追求客户满意，使得电信运营商的服务成本与日俱增。企业耗费大量人力、物力、财力，但客户满意度却不尽如人意。追根溯源，多数情况下，客户满意度的下降并不是由于电信运营商的服务水平下降，而主要源于客户的期望水平较原有水平有所提高。那么，电信运营企业如何有效管理客户期望呢？ 链接： 影响客户满意度的因素 ————客户期望与客户体验 根据CRM（客户关系管理）中的三角定律：“客户满意度 = 客户体验 - 客户期望值”，可以看出客户满意度与客户期望值负相关。而多数采用CSI客户满意度分析模型得出的结论亦表明，客户满意度与客户期望水平负相关。 图1 CRM客户满意度三角定理示意图 图1很明确地将客户体验与客户期望的差值（可以是正值或负值）划分入五个区间（非常满意、比较满意、一般、比较不满意、非常不满意）内，如果客户体验与客户期望基本持平，那么客户满意度为一般水平。客户体验较期望越优，客户满意度越高，反之，客户体验较期望越劣，客户满意度越低。 从通俗的角度分析，即人们对一个客观事物的预期水平/结果越好，那么在体验后，其与现实感知的对比决果很可能是：最终满意度相对较低。 正文： 有效管理客户期望的攀升 电信企业欲提高客户满意度有两种途径：一是努力提高服务水平，从而提升客户体验；二是有效管理客户期望，进而降低期望水平。 显然，第一种途径目前被业界广泛采用，并且取得了很大成效，今后也需要企业不断完善保持。第二种途径则很少被提及，或即使企业意识到其重要性，却并不清楚采用何种手段有效控制客户期望攀升。另外，由于客户期望牵扯客户心理、社会意识等众多非直接可控因素，使得如何有效管理客户期望成为客户关系管理中的一大难题。 以往的客户关系管理办法强调提升企业服务水平，以满足客户需求，进而提升满意度。本文提出的有效管理客户期望方法则强调从客户角度着手，有效引导客户期望，防止客户期望攀升，并结合企业端系统服务管理方法，双管齐下提升客户满意度。该方法主要分为四个方面： 图2 有效管理客户期望方法 掌握客户的心理预期 作为有效管理客户期望的基础，首先，我们不能忽视客户基本信息的收集与分析，这些信息包括客户基本属性信息、入网时长、消费水平及波动、个人偏好、服务反馈和满意度等。 这些信息的收集及统计为客户需求的分析及期望水平的评估提供基础数据或信息支持。 例如，据某客户反馈，“目前的生日礼品服务没有特色，每年如此，且礼物实用性不强”，通过该信息我们可以推断，对于生日礼品这项服务，客户的期望是较高的。现实情况很可能是第一年，客户经理为大客户送上一束鲜花表示祝福时，客户非常惊喜，提高其满意度，而随着时间推移，服务每年如此，鲜花年年送到，虽然服务的质量没有区别，但客户已经对该服务水平存在心理预期，而且服务体验很可能会逐年降低，最终导致客户满意度下降，进而产生客户抱怨。显然，服务反馈是评估管理客户期望的重要信息。 分析客户需求 评估客户期望 客户需求分析是评估客户期望的重要依据和手段。 日本质量专家Kano把质量依照顾客对服务的感受及服务满足需求的程度分为三种：“理所当然的服务质量”、“期望的服务质量”和“魅力型服务质量”。 l 理所当然的服务质量：当该服务特性表现不充足，即服务不能满足顾客需求时，顾客很不满意；当其特性充足，即满足顾客需求时，顾客无所谓满意不满意，充其量是满意。 l 期望的服务质量：当该服务特性表现不充足，顾客很不满意，而充足时顾客就满意。 l 魅力型服务质量：当该服务特性表现不充足，并且是顾客认为是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其服务特性充足时，顾客就会十分满意。 理所当然的服务质量是基线质量，满足客户最基本的需求；期望的服务质量是质量的常见形式；魅力型服务质量是质量的竞争性元素。 根据Kano模型，我们将客户需求分为如下三类：基本需求、期望需求、惊喜需求。 图3 客户需求层次示意图 如图3所示，基本需求是客户认为运营商理所应当提供的服务，满足程度低则很不满意，满足程度高也不会很满意；惊喜需求恰恰相反，满足程度低或不满足，也不会不满意，满足程度高则会非常满意；期望需求则介于两者之间，需求满足程度与客户满意度基本呈线性相关。 在三个类型的需求分析基础上，我们可以得出如下结论：一般情况下，客户对基本需求类服务有非常清楚的心理预期，且期望水平波动不大。如果该类需求得到满足，客户体验超过或持平预期水平，客户满意度影响程度较低；如果该类需求未得到满足或满足程度较低，客户体验未达到预期水平，则客户满意度会急剧下降。 惊喜需求类服务的客户预期水平较低或根本没有预期，其情况与基本需求恰好相反。当为客户提供该项服务时，一般客户都会很满意。如果服务质量较好，客户满意度会得到很大提升；即使服务质量不尽如人意，客户也不会产生反感情绪，客户满意度影响程度较低。 期望需求则介于两者之间，客户有一定预期，服务体验与预期水平的差距决定其服务效果，即总体满意度变化。 一项服务会随时间从较高位置向较低位置产生“掉落”现象。即随着时间推进，原有的惊喜需求类服务可能会演变为期望需求类服务，甚至基本需求类服务。可以说这种现象很不利于客户期望的控制，因此，如何减缓或消除服务的“掉落”现象是客户期望控制的重点内容。 控制客户期望 客户期望管理的重中之重还在于如何有效控制客户期望的攀升，合理引导客户期望水平，有哪些具体的方法呢？ 首先，采用分级服务标准。分别针对基本需求/期望需求/惊喜需求，推出相对应的基础服务/期望服务/惊喜服务，以满足客户不同层面需求。对于客户期望较高的基本需求及期望需求，提高对应服务的资源配置优先级，同时控制惊喜需求服务成本，采取非周期性、非常规性提供原则，防止客户产生预期心理而产生需求层次“掉落”。 其次，采用分级服务承诺的办法。对于现已广泛推出，客户基本需求层次上的服务，统一提供标准，并给出明确承诺及服务范围，规范服务提供流程，使广大客户了解服务相关信息，从而使客户期望合理化；对于影响范围相对较小，部分客户群体内推出的，在期望需求层次上的服务，对服务质量适当承诺，其中可控性较高的服务可相对提高其承诺水平，可控性较低的服务反之；对于个别情况下提供的，差异性较为明显，同时又处于惊喜需求层次上的服务，其服务承诺水平应最低，或不予承诺，尽量防止产生客户预期，以达到惊喜效果、提升客户满意度为最终目的。 再次，在客户细分基础上，对不同客户群体应有针对性地推出不同类型服务，努力实现服务差异化。防止客户产生定型思维，进而形成较高心理预期。例如：有的客户每年生日都能够及时收到运营商为其订制的蛋糕，那么，很可能客户形成服务预期，不会自己购买，如果某年没有按时收到，客户必将非常不满。因此，个性化、新颖、常变常新的服务对于控制客户期望是非常有帮助的。 最后，服务公开程度控制是合理引导客户期望、防止客户期望攀升的重要环节。如果服务公开程度控制不利，很可能使客户产生攀比心理，一旦期望与现实体验落差较大，即产生不满情绪，进而造成满意度下降。如：大肆宣传VIP客户的某些专属服务，或特定情况下的关怀服务，那么如果其他客户获悉此信息，但类似情况下却没有得到同等服务，就很可能非常不满，甚至导致离网。举例来说：某客户A生病期间，大客户经理上门拜访，并送上鲜花礼品，该客户非常满意，表示会一直使用该运营商业务，企业将该案例作为服务范例广为宣传，以期产生良好的口碑效应。假设某客户B从媒体获知如上信息，日后一旦生病住院，必然期待得到同样的关怀服务，如果企业服务水准不一致或未提供该项服务，客户就会很不满意，感觉理当享受的服务没有得合理满足。 因此，基于以上分析，我们提出如下分级服务宣传标准： l 对于标准统一、可控性强、大范围推广的基础类服务，企业可酌情提高公开程度，统一服务标准，宣传服务效果； l 对于车友俱乐部、虚拟社区等开放式服务，可公开服务内容、收费办法或积分扣除办法等，对于服务效果适当宣传，以不产生过高客户期望为准则； l 对于针对部分客户群体推出的特有服务，可在该客户群体内宣传，告知该群体每一个客户，注意对其他客户的公开程度； l 对于个性化的“惊喜类服务”，如为极少出现的个案（如遇险救援、意外帮助等），并且宣传效果好、社会口碑佳的服务，可以提高宣传力度，如为一般案例（如生病探望、喜事庆贺等），则应尽量降低影响范围，提升接受服务客户的满意度即达到服务目的。 提升服务效果 有效控制客户期望的最终目的是为了提升服务效果。除通过上述方法控制客户期望，进而提升客户满意度外，我们还应注意把握服务宣传力度、对服务质量进行关键把控、重点服务实施跟踪，同时注意收集并分析服务反馈信息、改进服务方案，达到闭环管理的效果。 提升服务效果不仅是一段时间内，对重点服务项目着重跟踪把控，从长远来讲，服务分级标准的制定及实施、服务资源的合理分配、服务人员的培训激励都是提升服务效果的关键性因素。 小结 有效管理客户期望是在提升企业服务水平基础上，从客户角度入手，提升客户总体满意度。在客户期望持续攀升，服务成本有增无减，服务效果与投入不成正比情况下，有效管理客户期望的方法无疑是从另一角度出发，帮助企业剖析问题的本质。 探讨客户期望及体验对满意度的影响，可以引用三角定理，分析客户满意度与客户期望及客户体验的关系。即客户体验越优于客户期望，客户满意度越高，反之亦成立。在此基础上，本文提出有效管理客户期望从而提升客户满意度的理念。 有效管理客户期望，可采用有效管理客户期望方法，分为：掌握客户信息、分析客户需求、控制客户期望和提升服务效果四个方面。四方面一一承接，成一客户期望的闭环管理体系，最终达到降低服务成本、提高客户满意度的目的。 对于客户期望管理的研究，无论在学术领域内还是运营企业生产实践过程中，早已有所涉及。但尚未进行系统化、可操作、应用广泛的深入研究。本文立足电信运营的客观环境，着眼于客户消费及心理状况，尝试提出了一套有效管理客户期望的方法。在客户期望控制等方面做了有益的探索。期望能为企业合理引导客户期望、提高客户满意度有所助益。
影响客户满意度的因素
—客户期望与客户体验
根据CRM（客户关系管理）中的三角定律：“客户满意度 = 客户体验 - 客户期望值”，可以看出客户满意度与客户期望值负相关。而多数采用CSI客户满意度分析模型得出的结论亦表明，客户满意度与客户期望水平负相关。
图1很明确地将客户体验与客户期望的差值（可以是正值或负值）划分入五个区间（非常满意、比较满意、一般、比较不满意、非常不满意）内，如果客户体验与客户期望基本持平，那么客户满意度为一般水平。客户体验较期望越优，客户满意度越高，反之，客户体验较期望越劣，客户满意度越低。
从通俗的角度分析，即人们对一个客观事物的预期水平/结果越好，那么在体验后，其与现实感知的对比结果很可能是：最终满意度相对较低。
| | | 客户满意度是比较的概念 众所周知，客户满意是顾客的感知与期望相比较的结果。如果客户感知大于客户期望，则客户满意；相反则客户不满意。客户的感知与客户期望的比值越大，客户的满意度越高。我们通常所说的“让顾客100%满意”，意思就是要让顾客的感知和期望完全相吻合；而“120%的满意”则是要让顾客的感知超过顾客的期望（但实际上，客户的满意度并不是越高越好，它也是受成本约束的，从企业经营的角度来讲，我们是应该将客户满意度控制在一个合理的范围之内的）。 理论上，改善顾客感知和降低顾客期望两种方法都能实现客户满意；但实际上，我们现在所主要采用的通过单方面提高服务质量从而改善客户感知的方法是不经济的，也是有极限的，因为企业的服务水平也受成本制约。在现在的客服投入水平下，要继续提高或保持客户满意度，控制顾客的期望变得尤为重要。 那么在实际工作中，为何会出现重服务质量、重客户感知而轻顾客期望呢？分析原因，可能是因为客户感知（我们所提供的价值、服务质量）对我们来说是内部因素，是可控的；而顾客期望则更多地是难以控制甚至是无法控制的，这样我们提升客户满意的努力自然地落在了提升服务质量、改善客户感知上。 是谁给了顾客“不切实际”的期望 那么这些客观存在而又难以控制的客户期望又是怎么产生的？是谁给了他们这些不切实际（超过我们所能提供）的期望？分析起来，影响顾客的期望主要有四个方面的来源： 第一个来源是社会标准，这来自消费者的社会生活经验与生活常识。人们会根据自己以往的经验和生活常识对产品或服务提出一些基本的要求，这些要求在不同的消费者之间具有共性，在社会上具有普遍性，而且外力难以改变。比如去餐厅吃饭，消费者都会要求饭菜卫生、可口，而且等待时间不能太长、服务人员态度要好……再比如对价格高的商品或服务都会有更高的要求。顾客期望的这一来源也很好地解释了为什么一些阅历广泛和消费经验多的客户更难“伺候”（因为他们的经验与常识更多，期望往往更高）；也能解释为什么我们的服务已经是行业中最好的，顾客却还不满意（因为我们的服务标准还没有达到社会标准）。 第二个来源是行业竞争，这是顾客期望在社会标准基础上提高变得“不切实际”的一个重要原因。经常我们并没有向顾客做出一项承诺，但客户却会要求我们这样做，那是因为对手已经这样做了，顾客很自然地期望我们做得像竞争对手一样好，否则他们就会很不满意，甚至流向竞争对手。现在的很多服务措施，如价格优惠、手机营销、充值赠送、激活赠送等最初都是这样产生的。竞争所引起的顾客期望的提升经常会沉淀下来，变成客户的常识或经验，最终形成社会标准（这对企业来说实际上是一件很可怕的事情）。 第三个来源是企业自身的承诺，这种承诺可能是为了应付对手的竞争，也可能是为了吸引顾客而主动采取的营销措施。过多承诺通常是企业难以抵挡的诱惑，但说到容易做到难，企业往往会因此引起顾客的不满而遭投诉，这也是顾客“恶意投诉”和“商业黑势力”存在的重要原因之一，顾客就是抓住企业的一些承诺而让企业处境被动。 还有一种就是产品或服务当中所隐含的信息，消费者根据自己的理解（甚至经常是误解），再结合自己的经验或常识，最终对产品或服务产生更多新的期望。这可能是表达的错误，也有可能是表达的方式不适当。在日常生活中给人送礼时，送人一条价值100元的丝巾远比价值100元的衣服更让人高兴，送人打火机所带来的满意远超过价值相等的皮包就是这种原因，产品本身暗含了更多的信息，抬高了对方的期望。 客户满意是管理出来的，也是设计出来的，所以我们要换一种方式来展示我们的价值 顾客满意是顾客感知和顾客期望比较的结果，提升客户满意需要从服务质量（顾客感知）和顾客期望两个方面努力，所以说客户满意是管理出来的，也是设计出来的。说它是管理出来的，是因为我们需要不断加强管理来提升客户满意，成功的关键在于服务质量和客户感知的提升；而说它是设计出来的，是因为我们需要在服务方案的设计中严格控制顾客的期望，避免产品或服务的价值呈现抬高顾客的期望，造成水涨船高。 过去我们主要是依靠管理来提升客户满意，这样做的成本很高，往往效果也不是十分理想（因为客户期望的提高消耗掉了我们大量的努力）；以后我们可能需要在产品和服务的设计上投入更多的努力，在产品服务设计和方案的策划界顿就开始考虑客户满意度。 这就需要我们重新整理思路，改变客户价值的表现方式，树立一种意识、培养一种能力：设计产品和服务的同时设计出顾客的满意；在服务的内容与形式的对比中，重新审视形式的重要，对广告宣传材料、服务营销方案及服务水平承诺等进行审核和论证，做到厚积薄发，更多的投入就需要有更高的客户满意度作回报，避免因方案引起顾客期望膨胀而造成服务投入的浪费，同时也要避免服务营销方案大面积损伤客户满意度（只有少数人满意）。 结合上面讲过的影响顾客期望的因素，实际上控制顾客的期望就主要是从这几个方面入手：在社会标准上，虽然企业可作为的空间很小，但是企业也需要有意识地去引导某种社会意识，比如帮助树立大客户优先概念，从而尽量消除普通客户的不满；在服务的竞争当中，我们也需要采取差异化的策略，要避免火并，不能再在服务战中重蹈价格战的旧辙；在做出一项承诺的时候，企业一定要谨慎，企业经营不同于行骗，说到一定要做到。企业不光要保证现在能够做到，还要保证未来有能力实现承诺，比如“让顾客120%满意”就是一项难以持续的承诺，因为顾客的期望一直都在膨胀，每次都要求120%，企业难以承受；最后就是要严密审视服务方案的每一个细节，避免客户误解而导致客户期望“虚增”。 总的来说，“管理客户期望，提升客户满意”需要我们的服务管理部门不断协调服务承诺和服务营销方案与服务营销能力之间的矛盾，尽量避免在我们给客户提供的价值的呈现过程中引起顾客期望的膨胀…… 来源：全球品牌网 |
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电信运营商在竞相推出“VIP专属大客户经理服务”、“生日鲜花礼品服务”、“免费寄送账单服务”等等，的确，“以客户为中心”提升服务水平的理念已经深入人心，但是从另一个角度而言，电信运营者如何巧用方法，在提升客户服务水平的同时也合理地管理“客户期望”呢？
文中提出语：
一项服务会随时间从较高位置向较低位置产生“掉落”现象。即随着时间推进，原有的惊喜需求类服务可能会演变为期望需求类服务，甚至基本需求类服务。
在电信行业中，客户至上的理念无可厚非，不过由于基本通信业务属性及质量的趋同，各电信运营商在服务差异化上猛下功夫，竞相推出特色、个性化服务、一站式服务等，并与通信业务相结合、打造通信品牌。而且，客户在被动接受服务的同时，逐渐亦可提出需求、主动选择。可以说这种交互式的服务在很大程度上提升了客户满意度。
但是，随着时间的推移，客户满意度上升空间缩小，片面追求客户满意，使得电信运营商的服务成本与日俱增。企业耗费大量人力、物力、财力，但客户满意度却不尽如人意。追根溯源，多数情况下，客户满意度的下降并不是由于电信运营商的服务水平下降，而主要源于客户的期望水平较原有水平有所提高。那么，电信运营企业如何有效管理客户期望呢？
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影响客户满意度的因素
————客户期望与客户体验
根据CRM（客户关系管理）中的三角定律：“客户满意度 = 客户体验 - 客户期望值”，可以看出客户满意度与客户期望值负相关。而多数采用CSI客户满意度分析模型得出的结论亦表明，客户满意度与客户期望水平负相关。
图1 CRM客户满意度三角定理示意图
图 1很明确地将客户体验与客户期望的差值（可以是正值或负值）划分入五个区间（非常满意、比较满意、一般、比较不满意、非常不满意）内，如果客户体验与客户期望基本持平，那么客户满意度为一般水平。客户体验较期望越优，客户满意度越高，反之，客户体验较期望越劣，客户满意度越低。
从通俗的角度分析，即人们对一个客观事物的预期水平/结果越好，那么在体验后，其与现实感知的对比决果很可能是：最终满意度相对较低。
正文：
有效管理客户期望的攀升
电信企业欲提高客户满意度有两种途径：一是努力提高服务水平，从而提升客户体验；二是有效管理客户期望，进而降低期望水平。
显然，第一种途径目前被业界广泛采用，并且取得了很大成效，今后也需要企业不断完善保持。第二种途径则很少被提及，或即使企业意识到其重要性，却并不清楚采用何种手段有效控制客户期望攀升。另外，由于客户期望牵扯客户心理、社会意识等众多非直接可控因素，使得如何有效管理客户期望成为客户关系管理中的一大难题。
以往的客户关系管理办法强调提升企业服务水平，以满足客户需求，进而提升满意度。本文提出的有效管理客户期望方法则强调从客户角度着手，有效引导客户期望，防止客户期望攀升，并结合企业端系统服务管理方法，双管齐下提升客户满意度。该方法主要分为四个方面：
图2 有效管理客户期望方法
掌握客户的心理预期
作为有效管理客户期望的基础，首先，我们不能忽视客户基本信息的收集与分析，这些信息包括客户基本属性信息、入网时长、消费水平及波动、个人偏好、服务反馈和满意度等。
这些信息的收集及统计为客户需求的分析及期望水平的评估提供基础数据或信息支持。
例如，据某客户反馈，“目前的生日礼品服务没有特色，每年如此，且礼物实用性不强”，通过该信息我们可以推断，对于生日礼品这项服务，客户的期望是较高的。现实情况很可能是第一年，客户经理为大客户送上一束鲜花表示祝福时，客户非常惊喜，提高其满意度，而随着时间推移，服务每年如此，鲜花年年送到，虽然服务的质量没有区别，但客户已经对该服务水平存在心理预期，而且服务体验很可能会逐年降低，最终导致客户满意度下降，进而产生客户抱怨。显然，服务反馈是评估管理客户期望的重要信息。
分析客户需求 评估客户期望
客户需求分析是评估客户期望的重要依据和手段。
日本质量专家Kano把质量依照顾客对服务的感受及服务满足需求的程度分为三种：“理所当然的服务质量”、“期望的服务质量”和“魅力型服务质量”。
l 理所当然的服务质量：当该服务特性表现不充足，即服务不能满足顾客需求时，顾客很不满意；当其特性充足，即满足顾客需求时，顾客无所谓满意不满意，充其量是满意。
l 期望的服务质量：当该服务特性表现不充足，顾客很不满意，而充足时顾客就满意。
l 魅力型服务质量：当该服务特性表现不充足，并且是顾客认为是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其服务特性充足时，顾客就会十分满意。
理所当然的服务质量是基线质量，满足客户最基本的需求；期望的服务质量是质量的常见形式；魅力型服务质量是质量的竞争性元素。
根据Kano模型，我们将客户需求分为如下三类：基本需求、期望需求、惊喜需求。
图3 客户需求层次示意图
如图3所示，基本需求是客户认为运营商理所应当提供的服务，满足程度低则很不满意，满足程度高也不会很满意；惊喜需求恰恰相反，满足程度低或不满足，也不会不满意，满足程度高则会非常满意；期望需求则介于两者之间，需求满足程度与客户满意度基本呈线性相关。
在三个类型的需求分析基础上，我们可以得出如下结论：一般情况下，客户对基本需求类服务有非常清楚的心理预期，且期望水平波动不大。如果该类需求得到满足，客户体验超过或持平预期水平，客户满意度影响程度较低；如果该类需求未得到满足或满足程度较低，客户体验未达到预期水平，则客户满意度会急剧下降。
惊喜需求类服务的客户预期水平较低或根本没有预期，其情况与基本需求恰好相反。当为客户提供该项服务时，一般客户都会很满意。如果服务质量较好，客户满意度会得到很大提升；即使服务质量不尽如人意，客户也不会产生反感情绪，客户满意度影响程度
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发表于 2013-9-18 18:08:33