风华绝代乱世生，春来江水绿如蓝 —--华为也有春天

中华HZ

　  受危机影响最大的是领航者，对挑战者却是个千载难逢的机会，华为现在正是个地道的挑战者。据说华为曾在美国杂志上做了个广告，在一个类似思科标志的桥上写着“他们唯一不同的是价格”。还有个故事说，欧洲电信展上爱立信思科摩托等通信三巨头接受记者采访，记者问他们未来几十年谁是通信业的领航者，他们笑着说当然是他们自己。这时钱伯斯看到不远处华为和中兴的展台，笑着指着说，当然也少不了他们。
　　
　　 在过一系列深刻的嬗变，华为重新焕发出勃勃生机。记得2006年华为突然长大后，带来了各种各样成长的烦恼。当时虽然表面上强大，但内部却怨声载道，离职率出奇的高。感觉华为就象一培训学院，人与人之间冷漠无情，上上下下都在准备打包袱走人。经一系列有利于管理和效率的修正和优化，华为的又重新迸发出战斗力来。这战斗力不仅体现2008高歌猛进的销售额中，更体现在在员工工作面貌上。
　　
　　 记得2007年3月份我曾经写过一个帖子《动物庄园之HW量化》（见文末附件），在公司量化叫的最凶、贯彻的最彻底的时候，借乔治奥威尔的语调，用并不幽雅的文字，狠狠讽刺了这个现象。把各级主管类比为猪猪狗狗，十分酣畅淋漓啊。卡普兰的量化管理没有错，错在什么都过度量化一下，好象这全世界除了数字就没什么了。其实过度量化就是对管理的回避。
　　
　　 很多东西原本都是非常合理的，世界上很多公司也用的很好，但一到中国往往就变味了，关键原因是理解的太教条。理解教条就会“要么执行起来苍白无力，要么僵化到底贻笑大方”。理解教条很大一部分原因是对人性人文不理解，对心思心态太麻木，不能站在合乎天理，顺乎人情的角度去考虑问题分析问题（见附件）。最后往往是“一阵风，一场雨，管理是生命般莫测，领导的心到底被什么蛊惑”。
　　
　　 公司在综合参考各大公司的考核制度后，终于决定改革考核制度，把过度量化作为重点改变的对象，增加以人为本的新理念。个人觉得三个月也罢，六个月也好，这些都不是决定绩效考核制度好坏的根本因素，关键是如何利用PBX去牵引工作的开展。过度量化要不得，一点也不量化同样要不得。工作要体现出进展，最终达到目标才是最终目的，量化仅仅是实现目的的一个手段，该用的时候还是要毫不犹豫的用，千万不能再犯非白即黑的老毛病。
　　
　　 其实管理做的好坏，只抓关键一点即可，那就是目标，目标要清晰诱人，职责要一目了然。各级管理者紧紧围绕如何实现目标，做出贡献，按体现自己的存在价值去落实，只要认真去思考去实践，后面的对应绩效考核的规定动作自然就出来了。你的价值是做出成绩，而不是绩效管理动作做的多么规范。如果不深刻理解目标和考核关系，刻意去踩考核的中间节点，往往踩的乱七八糟。
　　
　　 目标诱人不仅仅是因为他的远大，还要有能实现远大目标的路径。杨元庆说，现在柳总（柳传志）担任懂事局主席，自己担任CEO，利用这个机会正好放手去细化实现目标的细化步骤，从而实现联想的大翻身，其实也正是这个道理，千里之行，始于足下。


　记得07年组织气氛调查结果出来后，公司高层领导调侃道，我们所得的分数高的出奇，几乎满分，在世界上从来未出现过，业界一流啊。虽然分数节节攀升，但工作气氛却越来越差，骂声越来越大。其实那些分数都是假的，都是糊弄领导的把戏。就好比前不久江苏调查小康一样，就算选了几个不是满分的，那也是为了装的更象真的。法律上有句不成文规定说，如果一人犯法那是这个人的问题，如果一群人犯法那就是这个法律的问题了。
　　
　　 后来通过一些制度优化了组织气氛调查流程，还弱化了考核的目的，其实大可不必。组织气氛调查很重要，这是一个团队是否出成果的最重要参数，如果一个团队真的得分高，这个团队就一定能做出好成绩，也说明这个团队的主管就是个优秀的主管。所以组织气氛要毫不犹豫的调查下去，就把这个当作考核主管关键指标，把建设有竞争力的组织气氛作为主管的重要工作。而且毫不犹豫地下重手打击作假现象。按新加坡惩罚贪w的做法就是，要罚的他倾家荡产，罚的他想都不敢想。而且把组织气氛的影响因素列成关键列表，让各级主管不断的学，不断地实践摸索，做不好得分低就收拾你，奶奶的，还是那句老话，不施霹雳手段，哪显菩萨心肠。
　　
　　 2008年8月份我曾经写过《末尾淘汰与效率提升》的帖子，针对当时如火如荼的效率提升政策提出了自己的看法，里面号召通过末尾淘汰实现真正的效率提升。制度不改，空谈效率提升很容易又成下面糊弄上面的幌子，反正谁也说不清楚真提升了还是假提升了。08年底这个政策真的轰轰烈烈开展了。
　　
　　 以人为本是以大多数人为本，而不是所有人为本。按照绩效考核理论来说，不淘汰末尾的，首位的就会走掉，这点现象在我曾经写的那个帖子里也歪打正着撞上了。
　　
　　 对于那些被淘汰的人来说，末尾淘汰确实是个灾难，是件很残忍的行为，在他们眼里，你们这帮主管真猪狗不如。但对于公司来说，不去贯彻对少数人的残忍，就是对所有人的残忍；滥用对个别人的同情，就是对所有人的无情。换句俗话就是，舍不得孩子套不住狼，舍不得贞操做不了娘。片刻的疼痛换来更长久的欢愉。
　　
　　 以人为本除了提倡效率，提倡贡献，也要关注生活关注成长，不能一上来就诉说为了工作，老婆如何独自生孩子的，为了工作如何天天加班到深夜的，甚至是为了工作累的人不人鬼不鬼的。这种导向会有一些励治的作用，偶一用之则可，长期使用则负面无穷。因为会让大家对未来生活没信心，觉得太没奔头了。摩跟面试通过后，就会和面试者吃顿无比高档的大餐，吃的什么东西比并不重要，重要的是勾画了未来的美好生活，那就是看以后的你们多有钱啊。
　　
　　 公司也要刻画一种新的牵引机制，那就是只要你做出成绩，做出效率，你的未来就是有钱的，老婆也是漂亮的，生活更是惬的。别老搞的整天苦大愁深似的。各级主管也要做表率，不要一天到晚天天坐在那加班，累的焉不耷拉的。你们意气分发朝气蓬勃，家庭生活幸福，夫妻生活和谐，就是对下属最大的牵引；你们开名车住毫宅包二奶就是对全体华为员工最大的激励，而不是说黑眼圈蓬蓬头就是个好榜样。
　　
　　 曾经在08年一篇模拟讲稿里提到（见附件），合作不好协同不好是领导过度劳累的最大根因，凡是牵涉到部门合作的东西，都运转不下去，什么鸡毛蒜皮的事情都需要领导决策，所以一天到晚开会，不累才怪。而且这种大数据流的拍板，质量也高不到哪里去，一天看N个胶片，决策N个内容，其实大部分都还没看懂呢，质量又能高到哪里去？领导也是人啊。
　　
　　 风华绝代乱世生，春来江水绿如蓝。危机加速淘汰了那些终将被淘汰的历史，加速成长了那终将长大的未来。华为生长在眼下具有明显低成本竞争力的中国，适逢金融危机这千载难逢的机遇，这正是华为由蛹变蝶的好契机，这帮生机勃勃的华为人也将是在创造历史的大英雄。
　　
　　 让我们携起手来努力拼搏，以实现自身价值和组织价值为己任，创造有传统特色的企业制度和典范，建设世界顶尖级中国企业，把带有中国传统文化的管理，和带有华为特征的“午休文化”带入全世界的每个角落，让西方人张口闭口都是中国的管理要义，让日本人顶礼膜拜的原来是华为的任总，更要让中国驻美大使馆前也排满了等待签证的美国人。
　　
　　--------------------------（不求功名利禄，但求无愧于心，2009年2月13日12点）
　　
　　http://cache.tianya.cn/techforum/content/516/14466.shtml（量化）
　　http://cache.tianya.cn/techforum/content/516/52695.shtml（末尾淘汰）
　　http://cache.tianya.cn/techforum/content/516/53538.shtml（奋斗讲稿）
　　http://cache.tianya.cn/techforum/content/516/18345.shtml（借天涯论坛）

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[ 本帖最后由 中华HZ 于 2009-2-17 19:04 编辑 ]