基于信息不对称的管理不适合创新

杨学志

信息不对称是指不同的人对信息的掌握程度不一致，掌握更多信息的人更能够得出全面和准确的判断，从而获得主导优势。一般说来，主管比员工拥有更多的信息来源，包括市场，客户，上级主管，竞争对手，内部的情况通报，还包括其多位下属的工作汇报。而员工的信息来源就相对比较匮乏，从而形成了信息不对称。主管利用信息不对称的优势，可获得对下属员工和工作局面的掌控力。

    典型的场景，以LTE为例，标准工作在3GPP已经制定得差不多了，业界对其市场预期已经逐渐收敛，形成了大概的时间表，公司高层做出决策，进行LTE产品的开发。这个任务被分解成基站，控制器等节点，进一步划分成软件，硬件，算法等等，这个东西在华为叫“作战沙盘”。然后沙盘上的每个山头上找个领头的，给一班人马，这个叫“点兵布阵”。然后开搞。

     这种管理方式能够成立的基本假设是，管理层能够做出这个叫做沙盘的东西。沙盘的制作，需要准确的信息。 LTE标准是业界的众多厂商共同努力的产物，经过长时间的博弈，技术，市场各个方面已经达成一致，方向是不会错的。即使是错，也是大家一起错，也没有什么关系。在信息准确，目标清晰的情况下，资源投入就有依据，每个山头是投200人，还是500人，大概是有个谱的。

    然而在创新当中，情形发生了变化。 在LTE标准制定的前5年，让你研究它会采用些什么技术，这个时候没有形成统一的意见，它的每个技术侧面，都可能有几十种已知方案，而真正采用的方案，可能当时还不知道，是创新需要发现的东西。 如果非要做个沙盘，这个沙盘上会有几千个已知的山头，每个山头上布一个人，就需要几千人，上万人。而未知的山头就只有鬼才知道有多少个。

     也就是说，在创新工作当中，外界无法提供准确的信息，基于信息不对称的管理模式已经失效。在泥沙俱下的信息海洋当中挖掘出正确的研究方向，甚至创造出新的研究方向，是创新的最关键的部分。这种决策，无法依靠对外界信息的获得和简单处理得到，而是要依赖于研究人员的技术和市场判断力，是内生的。而且，决策是否正确，当时也无法判断。 两个同等资历和水平的专家，对同一课题作出完全相反的判断是司空见惯的。

    创新的这种内生的特点，决定了要把业务决策的权力交给研究人员，这是公司的创新管理模式迫切需要改革的。