几点想法

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   我在国内一家企业从事无线通信系统开发已有5年以上的历史，这其间部门从几个人建立到发展到接近一百人，又开始萎缩，从一个工程师混到大小也算一个项目负责人，也经历过夜以继日的加班，调试成功的喜悦，也经历过各组之间的推委扯皮，长时间的无所事事；目睹了开发中的种种成功和失败，最终也没有为公司在市场上打下一片天地，但这里有一些经验或者称教训更为合适，写出来大家聊聊，现在网上在技术趋势标准上讨论的太多，而讨论具体事务的太少。（以前读一本介绍美国政治制度的书，比较中美之间的差别事说，中国做事经常把大量的精力放在讨论大的原则，是非问题上，总想建立一种终极完美的理想体制，而美国人做事则从各种具体的事务规则入手，重视方法，渠道。我认为后者更可取。）以前胡适是怎么说的：少谈些理论，多谈些实事（好像错了耶）。

一   通信系统的开发需要公司巨大的投入和决心，或者具体的说需要公司的顶层领导对此有坚决的决心和贯彻此意图的权力。通信系统的开发绝对是一项高投入高风险的事。
首先，在目前的环境下，通信技术人员的选择的机会很多，要求的薪水高，特别是优秀的开发人员。建立一个数十人的开发团队，光薪水就是一笔巨大的开销（一个一百人的研发队伍，如果平均年薪加福利十万―――－这不高，一年就是一千万，华为2000人的WCDMA研发队伍，光工资就是两亿），在研发阶段光投入，不产出，公司没有一定的规模实力是无法负担的。国内现在的公司很多已经上市，即使没有上市的也有内部的业绩评定机制，在这种情况下，一个部门没有产出，只有大量的投入，如果还没有领导的强力支持和坚强的意志，是很难把开发维持下去的。说实话，我常常觉得能在这种情况下，还坚持的下去，没有些偏执是不行的。国内华为的老总任正非无疑是偏执的，还有中兴的那个坚持做CDMA的副总，也听说是开始几年忍受了巨大的压力。葛洛夫那句话：只有偏执狂才能生存。而这种偏执能不能得到汇报还真难说，多少公司或部门就栽进去了。还是抽身做做加工，OEM，贸易风险小，象联想那样，等做大了再拿出不太心疼的一笔钱做开发保险。话又说回来了，光做加工贸易，想做长也难，联通上CDMA时，起来了数家OEM直放站的，销售额在数亿以上，直追国内的一些老牌通信制造企业，可没过几年，就悄无声息了。
话扯远了，高投入还因为，通信系统的研发是一个长期的积累过程，包括技术的积累，人员的积累，各种制度，流程的积累，还有上下级之间信任关系的积累，时髦一点就是企业文化的积累都是一个长期的过程。通信系统，特别是移动通信系统，十分复杂，包括射频，模拟硬件，数字硬件，DSP，高档CPU，高层软件，底层软件，方方面面都需要专业的技术人员，都不是一个刚毕业的研究生，培训一下就能做好的，都需要数年的人员、技术积累。而目前国内很多项目的开始是因为国家有一笔投资（典型的是863），或者公司领导看到了一个圈内爆炒的技术新方向，公司或研发机构开始找一个大学的业内知名教授或海龟领头，再在社会上招聘一些技术人员，说服国家把钱投过来或公司立项，就开始做，如果有点进展，又到大学里疯狂招聘，扩张速度极快，最后大部分都是做出个原型机（这还算好的），但由于产品产品成型需要的时间长，还没等设备稳定下来，市场已被外国公司占领，公司领导的注意力转移，部门开始无事可作，人心浮动，纷纷流失，最后鸟无踪影。看看国外做系统的都是数十年的大公司，而从几个核心技术人员做起的高端技术是很难成系统的，最终往往是被大公司购买。个别的尖端，关键技术可以几个人做，但系统只有大公司做。技术之强如QUALCOM者，最终也是把基站部卖掉，而专做芯片，虽然大家都说是QUALCOM就想这么定位，但我认为，充分认识到做系统的难度，也是原因之一。
技术，人员的积累我还想说一点，看国外的产品发展，从交换机，到GSM基站，到CDMA基站，都有很强的继承性，虽然大家关注的核心技术变了，然而或者是体系结构，或者是交换方式，或者是具体的哪块板子，哪个软件模块都是似曾相识的，这也保证了系统的稳定性，因为集成下来的东西是经过长期考验的。由于通信系统对稳定性的苛刻要求，要从无到有开发一套系统，到方方面面稳定下来，经受的住运营商的苛刻要求，难度太大，要求的考验期极长。（从这方面说，华为采取的补漏的方式倒很可取：我是有问题，但我能在第一时间给你改过来。）所以我觉得，我们面对的挑战不是做哪种制式的移动通信系统，而是做系统。但国内更多的是，一个项目做完了，如果不能形成产品，则项目组投入减少，人员闲置，流失，下一个项目，则另起炉灶，重来一遍。

二    研发流程的建立很重要。其实上面谈到的技术积累问题，很重要的在于流程的完善。我们的研发经常由于关键的人员流失而造成很大的影响，而如果我们能在流程，文档上多下功夫，就可以极大的避免这个问题。同时流程的建立和完善是一个长期，渐进的过程，需要在研发中不断修改，这需要具体开发得技术人员得积极配合。现在国内的研发部门都很重视流程的建设，但往往是由领导或项目管理部门向下推，上来就是一个从国外公司抄来的大而全的，复杂无比的体系，得不到技术人员得理解和支持，流于形式。我倒建议从简单的沟通，文档做起，逐渐完善，发展。但由于现在的研发部门的领导都是技术出身，一旦开始，注意力集中于技术问题，对流程则是能省则省。而同时由于部门本身没有发展的连续性，这些就更没有建设的连续性了。

三   优秀的工程师是不可缺少的。当领导久了，就容易产生一个印象，事儿谁都能做，除非是特傻的或背景不对的，其它区别都不大。其实，优秀的开发人员是不可多得的，一旦流失，其损失是无形的，表面看不出来，但是巨大的。开发初期，事儿谁都能做，但后面调试，联调出了问题，优秀工程师的作用是数个一般人员也无法弥补的。
        上面谈的第一点涉及到的问题，有些人归结为公司在赢利压力下的浮躁心态。其实，我们每个人何尝没有呢，在没有项目的情况下，研发人员跳槽的可能性很大，总觉得换个地方试试是好事，其实真不好说。各公司互相挖人，争相抬高价码，想想自己做的事其实很少，但在这个信仰缺乏的时代，谁在更高的薪水前能耐的住呢？国内企业处的地位十分尴尬，外企已经把人的价码抬到这么高，他用人就能产生效益，可国内企业用这么高薪水的人，却很难产生效益。没办法，这就是一个门槛太高的行当。

        （从上面这些来看，国内企业做系统面临的困难真是太大了，前景不容乐观。国内几个有系统产品的企业―――不是哪些OEM的企业，能到这份上，真不容易。）
       
        （后面写的了了，欢迎大家补充。本来想讨论一些具体的事，但写着写着就成了大空话了，看来说大空话比讨论具体事儿容易多了。）