华为急需找到“松弛感”

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向上捅破天引领产业，向下扎到根掌握核心技术。

这是华为智能汽车解决方案BU CEO靳玉志，对于“华为乾崑”新品牌的定位。他希望，华为智能汽车引领全球汽车第二个百年变革。

5月21日，华为集团执行董事、终端BU董事长、智能汽车解决方案董事长余承东在微博上表态：（与北汽合作的）#享界S9#有迈巴赫都不具备的豪华舒适体验。他更是直接将从未生产过豪华车型的江淮汽车，拉过来对标迈巴赫。而前几天，江淮汽车刚刚发出了一则召回公告。

自从2019年以来，华为给我们的印象就是，无所不能。这个代表着民族脊梁的中国品牌，把自己逼得像一根马上就要断裂的琴弦，但仿佛只有这样才能弹奏世界上最强的音符。这种控制欲与压迫感，几乎传递到每个产业的每个细小环节，现在轮到了汽车产业。

华为公司业务几乎已经覆盖了所有的消费电子终端，以及与ICT相关的所有2B行业。打开华为公司的年报，就好像偷窥了一个完整的智能世界构造图，神秘且让人震撼。华为通过ICT技术关联形成的多元化战略，已经远超世界上所有企业，包括三星、苹果、Meta、微软、Alphabet（谷歌母公司）、SAP、戴尔等等。

华为公司的愿景是“构建万物互联的智能世界”，给人类带来“无处不在的联接”、“无所不及的智能”、“个性化体验”和“数字平台”。为了实现这一愿景，华为构建了8块主要业务：运营商业务、企业业务、ICT基础设施产业、终端业务、云计算、数字能源、智能汽车解决方案业务、海思。

每一块业务打开都是万亿规模的市场，华为完整覆盖了软件、硬件、芯片、终端、网络、云以及解决方案，并且在每一个领域都拥有自研创新能力。近10年，华为累计投入的研发费用超过了11100亿元。公司2023年的销售收入7041.71亿元，净利润869.50亿元，营业利润率14.8%。这份业绩虽不及2020年8913.68亿元的销售收入，但净利润和营业利润率已超过当年的646.49亿元、8.1%。

而且，华为关于增长的想象空间，还在继续放大。华为已经构建了三大生态：鸿蒙+麒麟芯片的端侧生态，基于服务器操作系统欧拉+鲲鹏芯片的通用算力生态，基于CANN异构计算平台和服务器昇腾AI芯片的AI算力生态。以及，一个云计算平台。

华为希望，从底层技术向上完成对整个智能世界的托举与通吃。表面看来，华为拥有无可挑剔的战略优势。但是，战略的制定与战略的执行，衔接得就真的如此丝滑吗？“盛世”之下，亦有“危言”。

一、集团管理：

多元化战略、多点竞争，不同业务面对完全不同的行业结构，一方面面临纵向战略增长的瓶颈，另一方面需要极高的横向战略管理智慧。

华为公司的8块业务，面对的客户群体、市场竞争、行业环境都不太一样。在行业用户层面，华为就有运营商业务、企业业务、云计算业务、ICT基础设施业务、数字能源、海思等6个板块提供不同的技术、产品能力。

为了快速抓住市场机会，提升纵向资源的协同效率，从2021年开始，华为内部成立多个军团，横向整合集团内多元化业务资源，做深行业。当时担任军团一把手的，几乎都来自于一级业务总裁。但军团的整合效果，似乎并没有达到理想中的预期。

在过去的两年里，华为不断成立新的军团，同时也在收缩合并一些军团。业务定位也从成立初的解决方案集成商角色，转变成行业营销组织。从原来卖方案，到如今卖云、卖ICT技术和产品。军团变阵的主要原因之一是，总集成商身份垫款严重、责任太大，有些军团的规模无法支撑组织运转。

随着军团的成立与演变，华为之前三大BG组织中的运营商BG和企业BG，不复存在，而改成了相应的业务单元。这对于一个多元化战略公司来说，相当于对组织架构做了扁平化处理，类似于谷歌的平台化组织。

2023年，华为运营商业务+企业业务+ICT基础设施业务，三大业务总销售收入为3619.97亿元，同比仅增长了2.3%。也就是说，组织架构的调整并未带来可观的增速。有不少合作伙伴反应，华为交付不达预期，比如AI服务器芯片性能不足英伟达芯片的一半等。生态伙伴也未获得足够利益回报。

反而是保留了BG组织的终端业务实现了较大幅度的增长，2023年终端业务销售收入达2514.96亿元，增幅达17.3%。当然也未达2020年的巅峰期4830亿元（其中包括荣耀收入）。华为终端BG一方面受益于手机业务的恢复性增长，另一方面BG内部资源的协同效率较高，从产品开发到市场到销售渠道都处于同一协同频率上，这对于多元化企业的管理来说尤为重要。

但按下葫芦浮起瓢，华为多元化组织仍在不断摩擦中。华为终端BG内部的“鸿蒙智行”车业务，与华为智能汽车解决方案BU，存在较大的资源重叠。华为内部人士反映，其冲突程度很像当年的华为手机和荣耀手机。但与手机不同的是，两者面向的客户是一样的，都是车企。而此前华为手机与荣耀手机是有战略差异的、覆盖不同的人群，前者走的是差异化竞争战略，做高端市场；后者走的是成本优先竞争战略，主做线上用户，后走向线上线下融合市场。

如今华为两块车业务，路线不一样，门面不一样，一个鸿蒙智行，一个华为乾崑，卖的东西和客户没有差异化。这对于一个多元化企业来说，是一种巨大的资源消耗。根据年报披露，华为车BU自成立以来，累计研发投入300亿元，但直到2023年销售收入仅为47亿元。车BU的巨亏，与任正非提出的“有质量的活下来”战略方向，完全相左。

不仅如此，华为数字能源BU下 “智能电动”也存在车业务的交叉。华为到了不得不整合车业务的时刻。根据余承东对外的表述，“我们希望有一个生态的品牌，能够有一个共同的元素在。”他还是希望能发挥终端BG的营销、设计、渠道等协同资源效率，充分利用好外部产能资源，形成中国汽车自主可控的商用闭环。这对于一个多元化企业来说，确实很关键。

但冠有“华为智能汽车解决方案BU董事长”身份的余承东，似乎仅能代表智选车业务“鸿蒙智行”的战略走向。华为如何整合车业务资源，以及8块多元化业务协同问题，还需要更大的战略管理智慧。

华为每一块业务都面临着巨头竞争，面临着巨大的资源消耗。海思业务的披露在年报中年年缺失。芯片的投入，都是千亿美金起步。海思面对的巨头是英伟达、AMD、Intel。前不久传出OpenAI要花7万亿美金做芯片，就可窥见一般。

根据2023年华为年披露，总负债已经达到7560亿元，相比年初增加了1293亿。华为的营业利润，如果刨掉出售荣耀和服务器的559亿元，仅剩485亿元，与2022年的422亿相比增幅就没有那么大了。

华为一定要稳住现金流，要真实的利润，这也是任正非所期待的。一面要增长，一面要利润，我们期待看到任正非带领面前的这一多元化庞然大物企业走出过渡期。

二、增长陷阱：

AI重塑每个行业的结构、模式，华为依据工业时代垂直产业链逻辑，制定的产品策略，可能将面临颠覆性的冲击，陷入增长陷阱。

5月22日，受益于微软Copilot+PC模式的利好影响，与其有合作的联想集团股票暴涨12个点。AGI大模型正在推动一场终端革命，以PC为代表的终端入口正在由操作系统、浏览器、搜索引擎，变为智能体。智能体将负责完成纵向+横向资源的整合。

这个智能体可以多端部署（含智能车），基于本地知识库，具有超强的理解能力，同时可以快速调用云端及端侧本地大模型，进行推理，给出更懂用户的需求结果，最终成为人类个体的智慧分身。

因涉及端侧大模型的推理，对算力有一定的需求（目前是40TOPS起步），所以，PC成为能够运行智能体的第一终端，日后随着大模型及芯片技术的演进，再逐一向手机等其他终端释放智能体能力。目前OpenAI GPT4o展示出来的全模态智能体能力，可能将会在微软Copilot+PC模式上充分释放。更乐观的预期是，GPT4o有望与苹果M4芯片结合，运用到苹果手机上。谷歌前不久则直接用Pixel手机展示了智能体Project Astra的应用。

终端世界即将因AGI发生彻底的变革。但华为依然按照芯片+操作系统的垂直产业逻辑与优势，做生态整合，并制定产品及营销策略。华为在4月份发布的新款PC中，更突出产品的轻薄，这是基于工业产业链优势得出的产品策略。而对于PC的AI能力华为更倾向于做移动互联网时代应用商城的聚合模式，将大模型也做了同样的聚合，100多个智能体放在AI空间里，用户通过云端调用，来满足需求。盘古大模型对于华为PC的赋能似乎也很模糊。AGI时代每个人需要的是自己的智能体，而非公共大模型和公共智能体。华为巧妙地称自己的PC为智慧PC，而非AI PC。

2024年全球PC市场出现恢复性增长，有机构预计在生成式AI及AI PC的带动下，PC市场将迎来换机潮，IDC甚至预计今年AI PC占总PC市场的比例将达到55%。从一季度的市场表现来看，华为PC并未分到一杯羹，仍处于全球others之列。

这两年，华为PC的产品策略是从轻薄本切入，并在这一市场获取了竞争优势，增长迅速，根据IDC的统计，2023年Q4华为在300-500美元的轻薄本消费市场份额同比增了3个百分点。但丝毫撼动不了PC市场格局。

华为PC与AI时代的市场需求，还没有挂上钩。华为若全力投入智能体+PC的产品开发，发挥自身在AI技术领域的积淀优势，或将能改变PC格局。

每一次技术的变革，都会有大企业走入增长陷阱，如柯达、诺基亚等等。旧范式下的增长，只会让大企业陷入温水煮青蛙的状态，与新型生产力的前进方向南辕北辙。新技术时代需要新的增长范式。

2023年华为终端业务销售收入同比增长达17.3%，370亿元的增量占了华为2023年整体增量的60%。随着手机业务的复苏，华为终端业务还望获得更大幅度的增长。但这种增长在AGI引发的终端革命下还能持续多久？

前不久，国内大模型创业公司KIMI创始人杨植麟在公开演讲中谈到，互联网的开发方式是规划式的发展，而大模型是涌现式的，当大模型训练到某一个节点时到底能涌现什么能力，其实并不能提前获知。所以这种开发特点，就要求匹配不同的组织架构，就好比种一棵树与种一片森林的区别。杨植麟认为，创业公司在组织创新迭代上，更具有优势。

AGI即将开启大规模应用阶段，华为如何快速调整自己的组织队伍、产品模式、商业模式，都将是他们最急迫思考的问题，也需要华为更开放的去拥抱大模型创业公司，而不是什么都靠自己搞。

三、产业控制欲：

华为的退出壁垒极高，这就决定了华为对每一个涉足的产业控制欲极强，只许成功不许失败，这可能很容易被其他更开放的公司取代。

苹果都已经学会放下架子，向大模型厂商寻求合作，并果断放弃了做了10年的智能汽车。但华为还没有走到这一步。最近这家公司对于智能汽车势在必得的姿态，进一步展示了其天生的产业控制欲。

长安汽车董事长朱华荣曾怼过余承东，车企与华为最好的合作模式当为HI模式（Huawei Inside），智选车模式不符合汽车工业规律，不符合国家产业政策，出了问题责任不清，不能保护消费者权益。目前长安阿维塔已是华为HI模式的独苗。

余承东坚持智选车模式的理由曾在今年3月份的汽车百人会论坛上有过清晰的表述：“因为投入这么巨大，如果没有很好地让大量使用华为自动化解决方案的车，进行大量的销售，就不能商业变现，就无法实现商业闭环。因此，为什么我要走智选模式？希望华为以更好、更多的能力，帮助跟我们紧密合作的车厂，一起实现共赢。”

华为在智能汽车业务上投入巨大，退出壁垒极高，甚至可以说只许成功不许失败。HI模式有太多不可控因素，一款车失败了对于传统车企来说，不算什么，但对于华为来说意味着时间成本、资金成本的重大损失。

现阶段，余承东倾向于选择更可控的智选车模式，他宁愿投入华为的品牌声誉、设计、营销及服务资源，实际上这部分也是协同华为终端业务资源，符合多元化战略的管理诉求。甚至有段时间华为智选车品牌“问界”前面加了“HUAWEI”品牌字样，后因华为内部争议太大，被拿掉了。

任正非给华为汽车业务战略定调很明确：不造车，智选车模式打上HUAWEI品牌确实有违战略初衷。但任正非并没有放弃余承东主导的智选车业务，华为还在试错，所以出现了集团多元化资源严重重叠消耗的问题。HI模式更适合于做强生态。那么，为何华为不能像Intel那样只是Intel Inside呢？

第一、路径依赖，凭借封闭的垂直产业链整合能力，华为手机差点称霸全球，华为终端本身积累的资源也可以协同复用，节省投入成本；第二、华为在智能汽车领域拥有的核心能力，还不够强大到搅动整个汽车产业；第三、传统车企还没找到智能汽车的方向，他们也有路径依赖，需要试错时间。

华为等不了了，撸起袖子自己干。与苹果敢于放弃的心态相比，华为缺乏松弛感。

小结：

华为是中国民营企业发展史上最敢于投入研发资源的企业，也是最立得住的自主可控企业。华为曾经是一家开放共赢、以客户为中心的企业，因为国际环境的变化，华为希望将命运掌握在自己手上，这无可厚非。但自主可控并不是放纵自己的产业控制欲，更不是每个涉足的行业都要当第一。放眼全球，没有一家软、硬、芯、大模型、2B、2C全面通吃的企业。在不舒服的大环境下，华为尤其需要找到一个让自己放松、舒服的经营管理姿态。有舍才有得。