改革开放中诞生
通信产业的拓荒者
改革开放之初，中国通信产业极为落后。邮电部按照邓小平同志关于先把通信搞上去的指示，以及中央给予的优先发展邮电通信的优惠政策，确定了“国外直接采购-国内合资合作生产-国内自主开发生产”三个层次的通信技术发展战略，决定重点引进部分急需的整机设备和先进技术。其中，程控交换技术和设备的引进是重中之重。为确保技术引进成功，邮电部提出了“引进程控三原则”，并最终选择与比利时贝尔公司合作，于1984年建立了我国高新技术领域首家中外合资企业——上海贝尔电话设备制造有限公司。
可以说，是改革开放和通信大发展的形势催生了上海贝尔，上海贝尔也是实施三个层次发展战略的一个成功典型。通过合资的形式组建上海贝尔，不仅是我国通信行业尽快摆脱落后局面、实现跨越式发展的迫切需求，也是深入贯彻国家关于引进、消化吸收、创新战略的具体体现，对我国通信业乃至整个高新技术产业的发展都具有重大意义和深远影响。
但随着公司的成立，困难和挑战也接踵而来。由于国内长期处于计划经济体制下，无论是人们的思想观念、产业发展基础，还是政策法律环境，都与中外合资的高新技术企业的建立有着很大的差距。技术问题、资金问题尤其是外汇问题、人才紧缺问题、观念冲突问题等成为横亘在上海贝尔面前难以跨越的鸿沟。
袁欣说：“在当时，寻求技术是比较困难的。”对此，上海贝尔从全国高校、科研院所和企业调入各类专家人才，还组织了大批员工、国内通信科研部门和运营部门人员赴国外参加技术培训，全力克服这一难题。与此同时，上海贝尔成功引进国际最先进的S12数字程控交换机技术和专用3微米大规模集成电路，打破了“巴统”的技术封锁。
上海贝尔紧紧依靠各级领导、相关部门的大力支持，在中方股东中国邮电工业总公司和外方股东的共同努力下，迎难而上，开拓进取，艰苦创业，终于在激烈的市场竞争中站稳了脚跟并得到了初步的发展。
袁欣至今都清楚地记得，1985年盛夏，工厂所需安装的所有设备材料到货了，由于体积庞大，必须用大型集装箱卡车运，而上海当时规定集装箱卡车必须在晚上10点以后才能进入市区。于是，运输、卸货、搬运和安装都只能在半夜里进行，当时，公司还有相当一部分员工都在国外培训，留在公司的员工只有几十人。于是，新一批进公司的21名大学生成为了设备安装的主力。只要接到晚上有设备进厂的通知，大家都会自觉留下来加班，虽然没有加班费，晚上也只有生煎馒头当夜宵，但大家干劲十足。那时全公司只有一台铲车，装卸机械缺乏，相当多的活都靠人拉肩扛，新来的“文弱书生”也和工人师傅一起干起来。
那时，袁欣刚刚走出大学校门，进入上海贝尔工作。回忆起当年的创业精神，袁欣内心依然激情澎湃：“当时投入到那段艰苦而充实的创业阶段，我被公司上下无私忘我、辛勤付出的创业精神深深感动。无论是公司领导还是普通工人，无论多苦多累，大家都毫无怨言、兢兢业业地工作。一个人承担多个岗位、多种工作，克服了难以想象的困难，完成了难以想象的工作量，使外国专家都感到惊奇。”
如今，三十多年过去了，当年这些热血青年已不再年轻，但不甘落后、敢为天下先的改革基因在上海贝尔这片沃土上却得到了很好地传承和发扬。
机遇中成长
开发开放的先行者
20世纪90年代是上海贝尔快速发展、稳定增长的时期。
“这是1992年小平同志在上海参观我们上海贝岭超大规模3微米程控交换技术的车间，当时他指着这一设备问，它姓‘资’还是姓‘社’。”袁欣兴致勃勃地为记者展示摆放在他办公室桌上的一张老照片。那时，邓小平就明确地指出了：“只要是为社会主义服务的就是姓‘社’。”这为国家今后的改革开放指明了道路，这一幕也成为了1992年邓小平南巡的背景。
1992年2月10日，邓小平同志视察上海贝尔S12专用大规模集成电路生产厂。
“八五”期间，我国通信事业高速发展，通信基础设施得到了极大的改善，国家公用通信网的规模容量、技术层次和服务水平都发生了质的飞跃，电信网基本完成了从人工向自动的过渡，实现了模拟技术向数字技术的转变。局用电话程控化比重达到99%，上海贝尔对中国通信网络的这一数字化进程发挥了重要作用，S1240程控交换机成为网上的骨干机型。这一时期，上海贝尔一方面以产品为导向，致力于增加产品数量，提高产品质量，完善产品性能，开发产品新功能，在进一步满足市场需求的同时减低生产成本，另一方面也开始加强销售工作，进一步拓展市场。
1990年4月18日，浦东新区正式开发开放，上海贝尔随之移师浦东，建成世界上规模最大的程控交换机生产基地，成为中国通信产业的支柱企业，有力地支撑了中国通信业的发展，同时带动了更多高新技术企业进驻浦东。
“我们是第一批参与浦东建设的，同时我们也赶上了90年代通信发展这个大的历史机遇”，袁欣说。
围绕着国产化的主题，上海贝尔做了大量的工作。S1240程控交换机在刚刚引进时售价很高，每线达到240美金，在国产化的推动下，每线降低了30-40美金，此后，交换机价格进一步下降。随着S1240国产化率的不断提高和售价的不断降低，国内程控机市场价格得到了平抑和相应回落，节省了中国通信网络的建设成本，并带动了数千家国内产业配套企业。
实施国产化战略，不仅是企业自身降低成本的需要，从更高层次上来看，实际上也是国家战略导向。“政府搭台，企业唱戏”，通过国产化，才能使“引进、消化吸收”战略真正落到实处，并在此基础上进一步提高自主创新的能力。与此同时，上海贝尔初步推进产品业务多元化，产品从单一的程控交换机向移动通信、数据通信延伸等，丰富了产品线。
另外，紧跟国际上信息通信产品生产集成化、网络化发展趋势，上海贝尔坚持将最新的信息化技术应用到生产制造的软件系统中。例如，在国内企业中率先使用计算机集成制造系统（CIMS），缩短了产品投放市场的周期，提高了工作效率，降低了加工成本，提高了产品质量。再如，在印刷线路板生产中采用先进的专用软件工作站，可对各类进口产品快速消化，实现100%国产化，并具有强大的设计能力。这一软件系统极大地提高了生产效率，从原来只能生产4层印刷板、每月产量只有100至200平方米提高到能生产12至20层以上、每月产量达到5000至6000平方米。
改制中转型
着眼长远换机制
21世纪第一个十年，上海贝尔跃上了更高的发展起点。
在世纪之交，上海贝尔的发展所面临的内外环境发生了深刻的变化。在移动通信和互联网迅猛发展、中国将加入WTO、国内市场国际化、国际竞争国内化趋势日益明显、国内程控交换机市场日趋饱和的情况下，公司上下充分意识到，即使眼前效益不错，但也必须未雨绸缪，要下决心及时解决产品多元化和技术创新能力不足的问题。
面向新世纪，着眼于企业的长远发展，国家做出了上海贝尔实行转股改制的重大决定：改变其中外合资企业的性质、改制为中外投资股份制企业，中方放弃绝对控股地位、向外方转让部分股权。
2001年10月，信息产业部与阿尔卡特签署上海贝尔转股改制备忘录，2002年5月8日，上海贝尔阿尔卡特正式成立，成为中国电信领域第一家外商投资股份制公司。上海贝尔的发展揭开了新篇章。
2002年5月28日上海贝尔阿尔卡特股份有限公司举行成立庆典。
“合资也罢，转股也罢，其本身都只是手段，最终的目的是掌握先进的技术和管理，提高我们自己的能力。”袁欣表示，成立合资公司，引进国外先进技术，目的是要在消化吸收先进技术基础上实现技术的自主创新，大力提升我国通信技术水平。
不断增加研发投入，建立强大的创新队伍和自主开发平台，大力实施技术创新，才能真正提高企业的市场竞争力，促进创新型国家的发展。这是包括上海贝尔在内的所有高科技企业必须承担的一项历史使命。
对此，上海贝尔重点进行研发创新，实现了全球技术资源共享、知识产权落地，本地研发队伍获得了数量上的提升，研发团队增长至近5000人，从市场导向开始转为市场导向+创新导向。2007年，公司完成了阿尔卡特朗讯合并在中国区的整合，建立贝尔实验室中国团队，提高研创能力。
其次，推动全业务经营。转股改制后上海贝尔成为阿尔卡特在华除卫星和海底传输之外的唯一的投资运营企业和经管渠道，它提供端到端的电信解决方案和高质量的服务, 业务产品覆盖固定、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用。2007年公司完成阿尔卡特朗讯合并在中国区的整合后，业务范围又得到进一步拓展。
袁欣表示，公司在这一阶段也进军海外，积极“走出去”，开辟海外市场，完成包括出口交钥匙工程和生产外加工出口等多项业务。
通过转股改制，上海贝尔以相对较小的代价，赢得了产品结构调整的良好契机，成功扭转了缺乏核心技术、研发实力薄弱的局面，为企业在新世纪实现新发展奠定了基础。
合作中探索
联合创新谋共赢
党的十八大以来，以云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等为代表的新兴技术方兴未艾，与经济社会各领域正不断融合，深刻改变着人们的生产、生活方式。大型互联网公司迅速发展，OTT业务对传统通信业务冲击巨大，传统电信业面临变革与转型。因此，20世纪第二个十年，也将是上海贝尔探索新机遇，寻求新发展的十年。
2011年7月，合资公司中的中方股东华信邮电股权划转中国国新控股有限责任公司持有，华信开始自主发展的探索。2017年中完成诺基亚收购阿尔卡特朗讯在中国区的整合，新公司上海诺基亚贝尔正式成立，中外股东在高层次上掀开了合作共赢的新篇章。
2017年5月18日，诺基亚与中国华信签署合资企业协议，成立上海诺基亚贝尔股份有限公司。
“当前我们面临的问题在于：是不是要将发展重点仅仅聚焦在中外合作上？”袁欣说，在继续加强中外合作同时也要探索自主发展。
作为国资委直接监管的中央企业中的唯一一家中外合资企业，上海诺基亚贝尔有其独特的发展优势。近几年来，中方股东华信正在努力尝试合作发展和自主创新"两条腿" 走路，推动国际化运营。袁欣指出，“两条腿”不是相互冲突的“两条腿”，而是相互补充的“两条腿”。一方面，进行研发提升。公司进一步加强本地研发能力，根据中国市场需求开发无线（4G/5G）、固网、IP/光网络等端到端产品的部分功能，推动本地研发团队从数量增长到质量提升。与诺基亚中国合并后，公司研发创新能力得到了新的提高，研发人员达到了1万人。另一方面，实现全球化运作。从原来的“代工”到“交钥匙”再到“资本”，从贸易导向转为投资导向，充分利用国际国内两个市场、两种资源，开展海外并购，加大国际化经营。
“我们的实践证明，技术双向共享的中外联合创新的道路是走得通的。”袁欣表示。当今世界，任何国家的技术创新都不可能单靠自己的力量。如果关起门来搞创新，我们在全球科技治理中的话语权就会越来越少，影响力就会越来越小。所以，中国企业应该充分利用全球研发资源，实现全球研发一体化。关键是要从法律上解决中外联合研发产品的知识产权的归属问题。当然，在跨国公司体系中，合资企业想在全系列技术产品研发中心占主导地位、发挥主导作用面临着很多困难。另一方面，自主发展也面临着很多挑战，“还有很长的路要走”。
思考中展望
砥砺奋进正当时
因改革开放而诞生、随改革开放而成长，“改革”二字早已深深融入上海贝尔的血脉。专访中，袁欣用五个关键词来总结了上海贝尔作为通信设备企业在改革开放40年的发展经验。
与时俱进。在不同的历史时期，紧紧依靠国家政策和产业政策发展企业；在每一次重大的技术转型升级节点上，紧紧抓住技术产品升级换代的机遇；以市场为导向，紧紧抓住客户的需求。
合作共赢。开放是通信信息企业发展的外在推动力。在对外开放的过程中，对标国际一流技术、产品和管理水平，使企业发展变压力为动力；在国际化合作中，中外双方只有真诚合作、开放包容、互学互鉴，才能实现互利共赢。
创新转型。创新是通信企业发展的内生原动力，它不仅包括技术创新，也包括创新成果的转化、业务模式和管理模式创新、对创新人才的培养和激励等。
引进来、走出去。“引进来”三阶段：以市场换技术；引入跨国公司全球产业和研发基地；成为跨国公司区域产业链中心、赢利中心、创新中心。“走出去”三阶段：两头在外的出口外加工业务；直接出口交钥匙工程；海外投资并购、国际化运营。
把方向、带队伍、造氛围。探索加强混合所有制企业党建工作，为企业发展把方向，带好党员和干部队伍，营造积极和谐氛围。“双向进入、交叉任职”，有效对接公司“三会一层”治理结构，发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用；在做好“党要管党”的基础上，始终围绕企业中心任务开展党建工作；以开放包容的姿态团结协同中外力量共同推进企业改革发展。
从1985年进入上海贝尔至今，袁欣把最好的青春年华献给了这里，他表示，“我们60后是非常幸运的一代，经历过艰苦时代，也赶上了大发展的时代，很幸运，很自豪。”同时他也告诉记者，自己作为改革开放40年的一份子，充满了责任感、使命感。
“改革如逆水行舟，不进则退。”当前，中国市场已经成为全球最大的通信市场，为通信设备企业带来无限的商机。面向未来，袁欣表示，信息通信技术要继续做新科技革命的新动力，信息通信行业要引领技术和产业变革，做把中国加快建设成为创新型国家和世界科技强国的主力军。信息通信行业要继续做经济发展的引擎，既要为经济增长做贡献，又要积极推进信息化与工业化的融合，为经济结构优化和转型升级做贡献。信息通信行业要继续做改革开放的试验田。通信产业是最早改革开放的领域之一，新时代，ICT行业要更推进全面改革开放，推进自主创新和在全球大产业生态中的联合创新。上海诺基亚贝尔也将持续深化机制体制改革，聚焦创新驱动，大力推进5G、物联网和工业互联网等开发和应用，打造核心竞争力，推动国际化发展，努力成为具有全球竞争力的、世界一流的中国高科技企业。
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发表于 2018-12-10 19:07:42
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