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中国联通的最新企业文化中，核心价值观和经营理念包含了“客户为本，一切为了客户”内容，可见中国联通已经意识到了，营销理念需从以产品为中心的理念向以客户为中心理念的转变。
大客户就是联通的压箱石，是联通能获得持续、稳定利润的保证，所以维系和服务好大客户是联通的重中之重的工作任务。 但是实际情况是，维系和服务工作根本不在领导们的考虑范围之内，考核仍然是以部门和领导为中心、以流程为中心、以kpi指标为中心。
比如在具体的工作中，比如客户申请一条专线业务，客户经理需要在5、6个系统之间，做以下工作：
创建CRM资料、商机录入、资费审批流程（4个领导审批）、合同流程（5个领导审批）、资源核查、PM3.0建设施工、项目申报表、纸质签字、调测单、起租流程、入收、进账、开票等。
各个流程没有完成时限的监督考核，各部门之间可以说是打死不相往来，全靠客户经理来回协调。所以造成一个业务从开始到结束需要的时间，短则1到3个月，多则1年到2年，一点也不夸张。
混改之后的时间也不短了，虽然在人事上是动了不少人，但是动来动去，好多事情，还是没有做到专业的人做专业的事，人力资源浪费比较严重，公司层面领导年龄普通较大；kpi考核还是面面俱到，包括地推大王卡和冰激凌卡指标，完不成任务就扣钱。政策多变、内耗比较严重，企业文化也就当是贴在墙上的口号罢了。
唉！混改之后还是混！
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发表于 2018-3-17 20:33:01
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