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华为认为，努力奋斗的优秀人才是企业价值的创造之源，要坚持“积极、多元、开放”的人才观，构建企业与人才同创共赢的人才管理机制。对外要打开组织边界，用多种方式整合优秀资源，“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧”；对内要敢于破格提拔优秀人才，给优秀人才更多成长的机会。2017年开始华为对艰苦国家及地区将推行“蒙哥马利”计划，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道，让他们在最佳时间、以最佳角色，做出最佳贡献，拿到最佳的回报。为此，2017年华为破格提拔4500人，2018年破格提拔近6000人。
那么，怎么理解华为“蒙哥马利”计划呢？
01
背景和目的
背景：我们不乏有潜力的人才，但是我们缺乏的是发现人才的眼睛，以及及时赋予潜在人才表现的机会和舞台。
目的：
1、立标杆，给年轻人树立榜样，营造优秀人才辈出、奋勇争先、千军万马上战场的氛围，激发组织活力
2、创造条件使优秀人员脱颖而出，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道，培养未来的将军。
原则：主动识别，机会磨炼，实战选拔，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。
02
开展策略
“蒙哥马利”计划为每一位参与员工提供“20分钟”的演讲机会。2018年3月29日华为EMT办公会议讨论，决定在每月例行召开的EMT办公会议上设立“20分钟”议题，鼓励员工在公司董事会成员面前，客观讲述自己的工作成绩和感悟。
“蒙哥马利”计划要回归破格提拔的初心，对真正价值意图达成共识并落实，以机制建设为核心、以意识转变为重点。
1、不搞一刀切，业务驱动，适配人群特点，差异化开展，不搞两张皮，人力提供方法、指引
2、不搞运动，不搞自上而下的行政命令，蒙哥马利计划建设为支撑优秀人才脱颖而出的长效机制
3、工作重心前移，抓住核心、放开周边，重点在优秀人才识别和给予挑战性机会上，不做简单的目标分解或摊派
4、长期记录跟踪，建立优秀人才档案，让各业务主官可以快速发现人才并使用
5、迭代优化，从摸索到夯实，从机制到土壤，从实践中不断总结好的经验、方法并传播复制
03
工作机制
通过绩效与任职资格体系，主动识别有潜力的人员，针对性的进行统筹管理，给与针对性的机会（挑战性的任务），给与的挑战性的任务不是简单的一件事情或者短期的一个事情，而是可以验证员工综合能力的，未有贡献的，就正常流出，后续正常发展即可；有贡献的，但是任职能力不够的，给予及时的短期激励，流出，后续正常发展；贡献突出，能力又强，就快速提拔。
入池人员识别的关键点：不是选出完美的“乖孩子”，是要能符合业务要求，能上战场、打胜仗的将才。
1、认同核心价值观，过往绩效表现突出，业务能力强
2、有理想、有抱负、有使命感、有冲劲、敢作敢当
3、思想开放、善于学习、勇于实践
4、求真务实、坚韧不拔、富有牺牲精神
谁来识别/怎么识别：打破僵化的选人系统，全方位、多路径识别
1、各级主官向上推荐，让看得见优秀苗子的人有权利
2、各层干部/HR：重心下移，真正沉下去，打起背包，共同战斗，了解员工真实贡献
3、同行推荐：产生自然领袖
4、自荐：给予有意愿的员工更多机会
给予什么样的机会：“上甘岭、干苦活”，在战场中加速成长，也可能加速死亡，是对使命感，个人能力，和受挫承重的综合考验。
过程中考察什么：
1、做出突出贡献，坚持将军应该是打出来的
2、有持续贡献的能力、学习能力、业务能力强
3、有持续贡献的意愿、有理想、有抱负、有使命感、有冲劲、坚韧不拔，富有牺牲精神
结果是什么：
1、贡献突出、有能力、有意愿：快速提拔
2、贡献突出、任职能力不足：奖金激励
3、未做出突出贡献：正常发展
人才发展，要以人才标准为牵引，结合岗位要求和人才职业发展要求，注意形式上的创新，通过相关发展核心业务的开展，实现组织能力的持续提升和人才资产的不断增值。
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发表于 2023-12-27 15:03:45