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2、 对于上市公司驾驭这种定位的企业的挑战、机会与构想：
挑战：由于客户关系的不可复制性（以上第2）、3）项），而这种定位的公司，客户关系都掌握在销售人员手中（对客户需求长期准确把握的要求注定了这种结果），因此公司与销售人员始终处于一种利益博弈状态。公司希望培养优秀的销售人员，但到了一定阶段，销售人员掌握了一定客户资源后，又会成为公司最有可能的潜在竞争对手，即便不成竞争对手，以客户辖公司，不断挤压公司利益，是趋利本性之使然。从这个角度来看，专网服务商似乎不适合公司不断发展壮大的需要。
机会：我公司目前所从事的行业（能源、交通），在未来至少10年内，都会是国民经济的支柱产业，市场前景巨大（地铁、电力、智能交通个个都是海量市场）。且我司已在行业内有名气、有业绩、品牌知名度高、资质齐全，积累的大量行业经验，有资金能力，有不可替代的上市公司的优势与想象空间。
构想：1）走产品道路，收购或依仗公司的市场地位开发产品，逐步向产品供应商转型。结论：不可行！首先，作为服务商，单一的某种产品，只是我们加大与客户的粘合度、增加盈利能力的工具而已，我不反对甚至支持各子公司根据各自行业特点及需求，为用户开发一些量身定制的应用类产品（以软件、接口、特制终端为主线），但这只是为了提高子公司的市场粘性与盈利能力，展示公司的创新能力与技术水平。应用类产品的个性化，决定了它只能成为服务商为客户提供的“精美可口的特制餐前小点”，而不可能成为客户的“主食”，尽管它的利润很容易做的很高；其次，做产品与做服务是两种完全不同的模式，公司自成立至今还不曾有做产品的基因，现有团队做产品成功的可能性很小。这也是为什么键桥做产品几起几落最终不成的根本原因；再者，即便用收购产品公司的方式转型，谁能确定走产品供应商的道路真就比服务商容易？专网中产品供应商越来越聚焦在几个厂家身上，其产品推广难度比我们服务商更大！最后，我们放弃多年积累的机会（以上所总结的），去追求一个全新的不可预见的事情，岂不是丢掉金饭碗去白手起家？
2）把公司业务创新的重任（现有业务暂时不动。目前公司各业务单元运作正在不断进步，还有提升空间。待有了成功经验后，再逐步变革），交给与公司是合作关系的创新团队身上（如智慧城市事业部）。让每一个创新团队自觉自愿、像干自己的事情一样去做公司难以复制的工作（用自己的钱，干自己的事，最省、效果最佳；我们现在的销售人员是用公司的钱，干公司的事儿，浪费，效果也不佳）。公司把所有资源、精力都用在平台建设上，并且利用上市公司的优势，打造一种机制（这需要我们共同不断探索），不断吸引行业内最优秀、最有实力的创新团队，公司“搭台”，团队“唱戏”，公司重点要做的是选择团队、制定规则、控制风险、信守承诺（以上每个环节都需要探索一整套理论），将不可复制的、风险最大的部分交给创新团队来做。前期，由于投入风险由创新团队负责，大部分利益也归团队所有，但首先要保障公司的“品牌管理费用”，我们需要给团队的是，当他们达到我们的要求时，让他们共同享受未来的资本收益的承诺，并且在整个过程中，真诚的帮助他们成功，当他们成功时我们兑现承诺。我个人认为，这是一条和谐共享、符合股东、公司、创新团队利益的快速发展之路。
以上构想需要公司上下，特别是股东层面的认同、支持。否则，是很难运作下去的。
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发表于 2020-8-14 11:13:28
