施工计划

kekewang2018

在前面两篇，我们分别论述了《我们的工作——建筑智能化施工》和《项目施工前各项必须的准备工作》，第三篇我们一起探讨另一个重要的命题。那就是施工现场管理团队中经理、总务、技术等岗位的分工和协作关系。我们以为这应该类似于部队作战指挥的“司令、政委和参谋”关系，理顺这个关系，作用于施工，我们才能更好地敢打必胜，管控风险。我们将要重点讨论施工经理、总务后勤、技术总工三个岗位的重要性，应具备的基本素养，应该如何开展日常工作。我们现场施工人员了解这些基本要求，掌握基本技能并在施工实践中融会贯通，相信我们在现场干得更加得得心应手，事半功倍。

一、团队内部的分工

部队的优良作风、纪律性和战斗力是毋庸置疑的，我们自己施工队伍的建设，不妨依据部队的组织管理形式而行。几十人的施工队伍中，至少应该有三个人组成决策执行小组，这就相当于部队作战时的“总前战委员会"。负责按照清单图纸和安全、技术及工艺交底，组织并执行施工计划，临机处理项目现场遇到的问题。这三个人分别是施工经理、总务后勤、技术总工，相对较大的项目，还应该纳入子系统或区域施工带班人。

1、技术总工相当于参谋长。主要任务是研究图纸清单和技术交底、制定施工方案、宣贯交底要领、提示施工难点和说明注意事项，对于各子系统样板和弱电间内部要亲身示范，重点关注，驻点工作。此职位类似于战场上运筹帷幄，筹划作战，关键时刻带警卫团冲锋的参谋长。但对于与商务行为有关的事项，则一般谋而不断，将专业意见和建议向施工经理说明，待施工经理结合现场情况、甲方要求、商务状况等综合因素拍板，总体而言，施工经理应当尊重并执行技术总工的专业意见和建议，无特殊情况和充足理由不应当驳回。

技术总工手上要有三大法宝，分别是“一图一表一交底”。图是施工蓝图，表是各系统施工材料清单，交底是项目部下发的技术和施工工艺交底文件。作为技术总工一定要重点研究图纸，搞清楚系统图、大样图、图例含义、走线线路等关键环节，并向施工团队进行交底灌输，检查施工时的执行情况，及时纠偏调整。

2、总务后勤相当于政委。主要任务是现场安全管理、身心健康、食宿生活，物资采购、仓库建设管理、考勤纪律、报销及收支账目等，同时协助施工经理掌握工友心理动态，对工友流失、风险隐患等进行研判和预防等，特别是对于施工过程中的关键重要岗位人员要组织稳定方案和替代方案，双管齐下，不能出现因为某一重要工友离开项目而导致的施工进度、质量受到相当影响。总务后勤在施工现场有一项重中之重的工作，那就是“搞材料”。停工待料如果出现，极容易导致虚耗人工成本，降低人均劳效，费用攀升，毛利缩减。而工地上却常是“人闲是非多“，不可不防。因此材料是施工的核心，特别是甲供材料，不受我方支配，那就需要沟通好关系，及时充足领取，提前沟通备货，逐日催促跟进材料到货情况，组织人力搬运到我方仓库。

总务后勤手上要有“两本账”，分别是主辅材工具入库出库台账，人员进出考勤奖罚台账。通过这两本台账，总务后勤岗位可以很好的掌握本岗关键信息，支配材料，调配人工，支持与配合施工经理实现施工目标，总务后勤在项目财务权限范围内，充分听取意和通盘考虑后有最终决定权。

3、施工经理相当于司令员。全面负责项目现场一切工作，可以获得公司相当权限的委托和授权，除财务最终决策权外，有施工筹划、现场商务、人事行政、工资奖罚、材料调配、项目财务报表审核等权限。本岗位的重要职责是：施工进度、施工质量以及与项目部、现场各施工环节的关系处理，同时对施工团队进行日常管理，组织召开每日安全早班会，管理晚班会、每周质量进度推进会，并按项目部要求参与项目部生产周例会，按公司通知要求，每月参与公司层面的项目财务经营分析会。

施工经理手中除备份技术总工的三大法宝和总务后勤的两本账外，还需要有一本“施工日志”，以作记录当日施工备忘信息、突发信息、签证信息、施工成果遭破坏信息、会议记录等情况。

施工经理需记录、反馈、备忘的各种信息具体如下。

3.1备忘信息：某日某工序施工前，检查工作面发现之前工作面有被破坏情况，为自我保护，施工经理应将现状用水印相机拍照留存、反馈后再施工或待恢复后施工，以免被无辜追责。

3.2突发信息：如工友施工过程中发生工伤，计划外财务支出和紧急采购，公司财物、工具等发生被盗等。

3.3签证信息：项目部书面或其他渠道通知我施工班组，完成的非合同清单内的工作，例如项目部临建、中心仓库清整搬运、作业成果拆改、代替其他班组或工序的工作等。此类信息时间、地点、参与人、用工数，以及完成工作内容和工作量必须及时、如实记录，且留事前、事后的水印照片，以便提交签证单是作考勤表和工作照供项目审核使用。关注点：如项目部口头通知施工经理的事项，施工经理需尽快落实成书面或微信通知，以备不时之需。

3.4施工成果遭破坏信息：此项涉及成品保护问题和追责问题。如无信息和图片记录，则无可追责，最终导致的拆改和二次施工，费用全部由我方承担，如发生此类情况，可视为施工经理的极度失职。

3.5会议记录信息：施工经理参与的各类会议，项目部或公司有重要指示意见传达时，需做好记录，以便会后向施工团队内部传达，也作长久记录备忘。

子系统或区域施工带班的职责包含上述三个岗位的职责，不同在于，本组人数和工作量相对于整个团队而言，较少而已，但其重要性不言而喻，因此不再赘叙。

二、团队内部的协作

1、承担管理责任的工友，需尽量做到不脱产、少脱产。

一般而言，急难险重的大项目或者团队现场施工人员超过20人，才需要明确以上三个不同岗位的职责分别由三位同事分担，除总务后勤要外出采购，在内守仓库之外，其他管理人员均应在项目施工一线参与日常施工、巡查、整改等。

2、全面履行岗位职责，不应轻视、减免或存侥幸心理。

在中小项目施工中，三个不同岗位的职责，可能归由1-2个工友承担，但不能因为人少了就减免某一职责的分量和内容，反而应当更加注意，全面履行职责，避免因为侥幸心理、一时疏忽而导致的玩忽职守，引发施工团队和公司层面的损失。

3、承担管理责任的工友间应及时补位，离开时交接工作。

施工项目中，经常会出现项目将管理人员调动，或因工友本人原因请假离职等情况出现。因此如项目上发生关键岗位暂时或长期离职时，工友之间应该及时通气、团队应该及时安排适当人员补位或交接工作，而不应使某一岗位职责落空，无人管顾。但凡补位应在公司微信群内广而告之，需施工团队人人知晓，以便知道什么是该找谁；但凡交接工作，需书面交接，对施工材料、各门钥匙、文件资料、待办事项、关键提示等交接双方和监交人签字到位，在公司管理群内通报，公司内勤方可办理离职手续。

4、施工管理过程中的“民主集中制”和信息公开。

施工经理在施工现场履行工作职责时，需要贯彻执行民主集中制，防止和克服“议而不决”、“决而不行”的情况。关于施工合同、劳务分包条件、施工单价、施工进度、财务进度、公司各项目施工日报等各类关键信息，应该对团队内的固定工友、承担一定技术和管理责任的同事、培养对象等进行公开。

让公司信息具备相当的透明度不是一件坏事，不仅可以让同事更有参与感、责任感，还能够从工友中选拔有责任心和上进心的人，来主动分担责任、规避风险。另外当工友了解到公司经营状况，如公司向好，可以吸纳新同事成为固定工友，吸纳固定工友为项目股东或公司股东考察对象，甚至成为公司发展过程中的联合创始人。

当然如果公司遭遇一定危机，也不应当有所隐瞒，大可一定范围内公开和通报，好日子一起过了，困难时，相信也能够共克时艰，大家一起想办法、贡献力量，总比两三个人干着急要好。大家一起共创、共建、共担、共享，相信这样是一条凝聚人心，逐步发展的正道，具体怎么去干，需要我们一起慢慢摸着石头过河！

三、项目管理团队与公司的关系

项目施工管理团队作为公司的派出单位，接受公司的委托授权或者内部承包和监督管理，完成某一项目的施工任务。项目管理团队与公司的关系可分为两类，一类为委托授权、接受全面监管，二类为内部承包、接受重点监管。

第一类管理模式是团队稳定的基础，经过摸索已经相对成熟，工资之外的利润分配模式是奖金制的，与传统的“人走账清”的临时雇佣制相对比，有一定进步，但还是免不了”大锅饭“之嫌，项目技术管理人员也不能很直观的判断自己的额外收益，不能够充分发挥项目团队的积极性和创造性，项目上难免会出现养闲人、磨洋工、讲人情、排资历的情况。要扭转这一现状，让项目团队真正对自身利益负责，对公司整体利益和股东及投资人负责，我们还是要向第二种模式过度。

第二类模式是未来发展的方向，可以充分调动项目施工团队的积极性，促使项目团队全心全意的投入到项目施工管理中来，在后续项目中，应该重点探索、试行，总结出一套相对成熟的经验，但需要明确的是，内部承包并非一般意义上的向外部转包，内部承包的甲乙双方应该在劳动合同确保常规收入的基础上，遵循“包死基数，确保上交，超收分成，欠收后补”的分配方式，在履行《内部承包合同》约定条款的前提下，自主经营管理，开源节流，实现公司层面和项目管理团队的利益最大化。

四、建筑智能化施工的几个步骤

团队施工笔记的前三篇我们从整体上讨论了智能化建筑施工的内涵、施工前准备以及施工团队的内外关系。后续我们将重点从具体施工步骤出发，逐一专题讨论前期预埋、桥架敷设、二次配管、线缆敷设、设备安装、系统调试、维护维保等几个环节，在此，我们先简要说明一下，这几个环节的大致内容。

1、前期预埋，重点是配合土建工程进度在主体墙面、顶面预埋线管和底盒，以备后续放线，减少混凝土开孔、开槽、配管的难度，加强线管系统的安全系数。例如：云景山医院我们前期参与消防预埋，质子中心我们参与放射性物资存放点位的焊接钢管预埋，上海宝之云项目的门禁暗敷预埋。

此环节的关键在于各环节相互配合，配管需要在底钢筋配好后，面钢筋未铺前施工最省工，但土建可能不会等你，因此提前准备、抓住时机、迅速行动是关键。

难点在于竖向管预埋和线管底盒链接处脱离导致灌浆废管。

2、桥架敷设，重点是按照施工进度，与强电、消防等同步或分别安装桥架，部分项目桥架使用联合支架，要参考BIM立体图的线路走向，据实敷设，图纸上有冲突的，需要提前沟通协调好，避免别人挡我道，或者我方档别人，最终还是要各自拆改。

此环节的关键在于略领先于其他桥架敷设施工为宜且同时不能占用其他工序的空间位置，否则极有可能我方桥架原本的位子被其他工序占用，导致我方桥架弯折较多，费工。

此环节的难点在于桥架连续翻弯、弱电井桥架环绕进机柜等，此环节费时，不见成效，报不出量。

3、二次配管，此环节为从桥架上将线缆引向末端点位的一个施工环节，包括明配和暗配，暗配指的是先在墙体上开槽，再配管，后回填，工序相对复杂，灰尘和噪音较大，要做好安全防护。明配相对简单，一般20管穿1-2根先，25管可穿2-3根线，勉强穿4根。

此环节关键在于看图施工前，寻找最有配管路径方案，如一面墙到点位后对穿，只需配一次管，两个房间都可使用，节省很多开槽、配管、回填时间，但一样能实现使用目的；另外如从走道到房间配管不要悬空，可以紧贴墙面配过去，免去打丝杆，作卡扣的环节，也可以省工不少。根据图纸点位需求综合考虑最有配管路径就是配管环节的关键，既能省工、省料，又能提高效率。

此环节难点在于暗敷管，如混领土墙面、地面等处，极容易被其他工序破环，导致配管不通、变形，需要重新开挖后配管，费时费工，得不偿失。因此配管过程中做好固定，配管完成或放线完成时做好成品保护，切管锋口要做好磨平保护等细节不能遗漏。

4、线缆敷设，此环节按照智能设备，控制箱型号，线缆型号，安装位子等信息，严格按图配置，穿线确保均在线槽、线管或软管、底盒内走线，不能纠缠、外露、破皮、折断，影响后续施工。

此环节是施工过程中最能体现利润的环节，往往一个班组4人一天可以放4000-6000米左右线缆，但也是最关键的环节。此环节检验桥架和配管成果，发现其问题，同时此环节也是后续安装、测通的由来，因此放线班组要严格按照流程作业，做好准确标记并封窄胶带保护，两端预留合理长度，即不能太多浪费，也不能太少不够。

此环节的难点在于，一要标记全部清晰，否则后续寻线费时费力，而要线缆测通，不能折断破皮，三要为为甲方和供货方考虑成本问题，不能浪费或私自处理尾线。要求较多较细，极容易出现问题。

5、设备安装，此环节主要是将智能设备按照施工图纸标注的位子，按照标准和规范安装到位，并于相对应的管理设备链接保障设备的物理通路和接线正确。

此环节的关键在于所有设备上线，接线正确，通电前检查接线正确和接地到位，为后续调试打好基础。

此环节的难点在于BA系统或动环系统的设备和接线，相对不常见，不同项目中具体内容和接线标准也有不同，一般工人对此不太熟悉，极容易出现错误。

6、系统调试，此环节主要是将之呢个设备按照技术要求于网络联通，劳务施工人员主要配合厂商或甲方技术人员进行调试，同时需做好校对线缆和标签工作。标识标签非常关键和重要，应按照综合布线的验收规范做好标签。

此环节是技术工人学习和提升自我的好机会，可以跟随甲方技术大咖或厂家技术人员学习和熟悉系统、产品、调试流程等，掌握这一技能对于技术人员而言，将使自身更具含金量。

7、维护维保，一般项目交付后就进入到合同内的维护和维保阶段，大项目需要人手常驻点维保，24小时待命，一般项目出现问题现场不能解决才需要维保解决，在此不作详述。