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标题: 中国联通公司新产品开发响应滞后的困惑及建议解决之策 [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2010-1-17 10:17

作者: zhangzhr626 标题: 中国联通公司新产品开发响应滞后的困惑及建议解决之策

经过近一年的实践和体验，我们对中国联通公司新产品开发及满足市场需求的“响应滞后”的机制充满深深的困惑，鉴于联通总部及省公司即将颁布新的机构，我们在市场前端的部门希冀通过明确变革产品开发的机构的职能和职责，能够实现面向支撑市场线的“快速响应”机制和“全流程的管控”机制。
为此，特建议：联通公司产品创新部被保留下来不利于市场的发展，应将产品开发的全流程管理、考核的职能嵌入到客户部门去：

一、全流程的产品设计、开发、应用
联通公司效率化、责任化、最理想的从新产品研发到推向市场及客户群的流程为：
1、市场调研（对产品功能涉及的目标客户群进行需求匹配性分析）；
2、选择合作伙伴（厂商、SI、CP 、SP）进行市场产品的研发；
3、制定产品组合策略、制定市场推广策略、选择试点城市、客户群进行试用，、；
4、反馈试用情况，及时调整产品功能和市场商务策略；
5、产品品牌全国统一命名，面向目标客户群正式商用；
6、制定全国及省市面向目标客户群的宣传推广策略，形成集成中心模板化的解决方案，制定新产品面向客户的售前、售中申请流程、售后服务流程；
7、制定年度目标群产品发展指标，执行销售单元的不同机构进行产品分解指标，执行KPI考核，且产品创新部也背负该产品的发展的任务指标。

以上效率化流程是在中国电信和中国移动的正确应用的，对标竞争对手我们差距甚远！原因如下：

二、市场效率上
如果从某项新产品从需求到最后推向客户商用要经过这么多繁复的操作，姑且才能算作全流程的运作产品，那么涉及产品创新部的在全流程的职责和定位到底要做什么，我们认为应该是以上七个环节的全流程的嵌入、参与及被考核。
从目前融合后这一年的产品创新部的机构职能定位上，产品创新部对以上全流程的参与、操作只割裂为涉及面向厂商等合作伙伴进行产品的研发上，且研发的效率极为低下，远远落后于竞争对手、客户的需求，也显然是明显落后于产品全流程的效率化的需求，况且，当客户群提出个性化的行业应用的需求上，往往要经过“缓慢和滞后”的响应机制。需求部门报需求、产创部看到文件与需求部门沟通、开会、“间接”了解客户需求；客户群部门如石沉大海般地等待产创部与厂商商讨需求？？？？效率之低下，难以容忍！！！更何况产品创新部不负责制定产品开发涉及配套的市场策略，制定面向客户的售前、中、后的服务流程和目标客户群发展策略，这些配套的流程还需客户部门去趟流程、去摸政策，导致经常出现真空地带和三不管地带。反之，中国电信的产品经理要与客户群部门、形成联动效应，共同直接接触客户，第一时间走访和响应客户需求，拟定产品开发策略，市场发展策略，市场效率和需求反应机制极高。
建议：鉴于产创部目前不涉及全流程的参与，建议按照以上产品全流程的闭环操作方式，形成对客户群产品处的全流程参与、考核与被考核，每一个产品经理都背负其所负责产品的KPI考核指标，奖罚分明。

三、人才知识结构上
目前从总部到省市的产品创新部主要是原联通的移动业务的专业技术人才，对固网不是具备了人才储备和经验储备，也对固移融合业务的开发受到了很大的牵制和制约，已经不利于市场的发展和客户的需求的落实。
建议：产品研发人员吸纳原网通的产品经理。

四、合作机制上
选择厂商等合作伙伴的职责是在产创部，但客户需求的发起部门往往在客户部，横向协调及响应机制的延缓，导致目前中国联通与中国移动的差距很大，据我了解，中国移动的客户群部门有选择合作伙伴的权利和职责，制定了《中国移动某某客户部与ＳＩ和合作管理办法》，中国移动是目前三家运营商整合合作伙伴最为出色的，第一时间响应客户需求，这样的好处是贴近客户需求，市场效率极高。
建议：由客户群去选择合作伙伴。

五、KPI 考核指标上
原中国网通和融合后的中国联通的产品经理都不背自己所负责的产品KPI发展任务，任务指标都在销售线上，据我了解，中国电信的产品经理要全流程考核，从产品研发到流程设计，从市场策略到背负任务指标，都是全流程的考核，而我公司在缺位考核，导致部分制定政策和研发产品的产品经理不了解市场、不会制定流程及市场策略。
建议：产品经理背负KPI发展任务指标，有压力就有动力。

六、产品创新部何去何从？
建议：
1、将其拆分到市场部、销售部、集客部，在以上机构下下设产品处。
2、按照二、三、四、五的建议执行。

[ 本帖最后由 zhangzhr626 于 2010-1-17 14:20 编辑 ]

时间: 2010-1-17 10:24

作者: 随风而动

有一定的道理

时间: 2010-1-17 10:42

作者: 盛世中华

一个部门最好让人一看到名字就知道是干什么的。这个名称感觉涵盖的太大了。细一看工作又太细化了。部门越少越好，领导越少越好，干活的越多越好，公司越来越好。

时间: 2010-1-17 10:57

作者: 网通屁屁

很好的文章，楼主真的是认真思考过了，加精华。

时间: 2010-1-17 11:29

作者: 4728

说得再好，人家不听你的，无奈

时间: 2010-1-17 11:30

作者: 传输

原帖由 4728 于 2010-1-17 11:29 发表
说得再好，人家不听你的，无奈

也许都不看，现状就是这样
不过对楼主的精神表示赞赏

时间: 2010-1-17 11:43

作者: smoothness

关注联通产创，可是听说地市公司的部门被取消了？

时间: 2010-1-17 11:55

作者: lllnnn 标题: 就算产创部取消，也不应该是楼主说的这些理由

我是南方联通一名员工，与产创部关系较为密切。现在谈谈我个人的看法：
楼主说的这些理由，看起来很有道理，一条一条的，条理清晰，但实际与我们生产实践，出入很大。
这就像大学里说的MBA,市场营销，说起来都很有道理，但是拿到市场一拼，发现完全不那么回事。
归纳楼主说的弊端，有这么几个：
1、产创部不在市场前段，不急于，不知道如何选择最好的SP\CP合作伙伴
2、市场对新业务的需求，压力难以传递到产创部。
3、产创部由于是原联通老班底，对固网业务不熟悉
但事实并不是楼主说的那样理想，我们这的实际情况是什么呢？
1、SP\CP合作伙伴，没有我们主动发掘、选择的余地，有什么人来找我们，我们只能从这些人中选。有些业务再好，我们再想做，没有SP\CP找我们合作，也是枉然。现在我们就是这种靠天吃饭，没办法。原来说什么价值链，与合作伙伴共同成长，随着联通效益越来越差，SP\CP对我们的兴趣也越来越小，共同成长？共同萎缩还差不多。
所以，前台的压力有充分的时间传递到产创，然后大家一起等米下锅。
所以以上说明了楼主1、2、3、4问题
2、目前产创的主管副总与市场的是同一人，SP\CP接入都需主管副总签字认可。所以从全局说，也没什么市场对合作业务无能为力之说。
3、在目前联通人才相对较弱，资金相对较紧，底子相对较薄的情况下，在省级公司搞一点举国体制，集中一些技术人员，进行一些新技术、新业务的开发建设，还是很有必要，也较有效果的。作为集团公司，既然省级公司有必要保留产创部，集团公司就更有必要保留，这样才能从体制上保证各省产创的名正言顺。
4、2009年，产创部主要承担了3G增值平台的建设，2010年工作重点也在全网的新平台的建设上，比如视频监控、手机定位，即时通信，为什么老有些人说起产创就盯着SP？SP到底给我们公司带来了多少收入，给某些个人又带来多少收入？大家心里都有数。我个人建议，保留产创，把SP合作管理职责划走，谁爱要谁要好了，这样，才能放下包袱，开动机器，就会有一个全新的、充满活力的新产创！

[ 本帖最后由 lllnnn 于 2010-1-17 12:01 编辑 ]

时间: 2010-1-17 12:05

作者: z-uphone

淡定！！！

，创新无处不在！！！

时间: 2010-1-17 12:50

作者: sfzh

不错，言之原理。

时间: 2010-1-17 12:53

作者: zhaohonghe

昨天，谷歌中国更换了搜索LOGO，按照一般惯例，谷歌只会在重大节日才会更换。网友对谷歌新LOGO极感兴趣，并且进行了解读。
网友认为，谷歌的这套LOGO意味深长，四大发明的四件物品中，隐藏了EXIT(离开)这个英文单词。

时间: 2010-1-17 13:28

作者: xhy133

fedgsg

时间: 2010-1-17 13:36

作者: xhy133

三、人才知识结构上
目前从总部到省市的产品创新部主要是原联通的移动业务的专业技术人才，对固网不是具备了人才储备和经验储备，也对固移融合业务的开发受到了很大的牵制和制约，已经不利于市场的发展和客户的需求的落实。
建议：产品研发人员吸纳原网通的产品经理。
不支持,老联通是全业务的公司,一网联通的概念,根深低固.

时间: 2010-1-17 13:43

作者: mingming2010

照你的说法，销售部还有必要存在吗？销售部其实就不应该设立，其按客户群营销的职能完全可以纳入市场部(当然市场部不一定愿意，直接背经营指标了啊)，作为市场部的一个三级部门存在，如果都作为市场部的一部分，就没有人跳出来争这争那了，产品创新也一样，同样纳入市场部的一部分是最好的，可这样市场部的规模和权力就太太大了，市场部的老总就必须是公司的副总兼任才有足够的分量。在现在这种状况下，可能吗？全公司的市场、销售和产品都集中在一个部门，这个部门就太太可怕了，容易滋生各种问题，也缺乏监督，一点错，全局错。

所以从实际情况来说，你说的建议完全是站在一个不可实现的基础上考虑的，集团公司已经定了产品创新部的定位和功能，你所提的建议都不现实。你举得中国移动的例子，难道你不知道联通的产品创新部和中国移动的数据业务部是一个类似的定位吗？既然你觉得移动的好，为什么不建议把中国移动的数据业务部拆了，分到市场部门？说白了，这篇文章只是从销售部门的利益角度出发，貌似有理，其实偏执。

现在联通的一个最大问题是产品开发与市场推广分离，市场部门提不出具体的需求，需求就是一句两句话，怎么开发产品？市场部门提出需求要开发什么产品，难道产品创新部会硬抗着不去开发，或者拖着不干？有必要嘛？有些像社区、飞信这样的产品，不是产品创新部想开发就能开发的，把开发职能交给市场部、交给销售部，也一样开发不出来，开发的不好。没有哪个产品是一次性开发完美的，必须结合市场需求和市场推广情况不断完善，问题是现在产品创新部开发出来的产品市场部门好好去研究怎么推广了吗？产品的营销推广不到位是目前联通一个很大的问题，也反过来影响产品开发，说白了，开发出来n多产品，你销售部门卖不出去，挣不到钱，哪个合作伙伴愿意一直砸钱跟着你干。销售部门的能力不足，这个是联通现在最大的现实问题，并不是产品开发。

鉴于目前集团公司的改革思路，我倒是建议在保留产品创新部的基础上，既然让产品创新部背上了经营指标，那就给予产品创新部更大的权利，即将增值业务产品的市场职能，包括产品定价、增值业务套餐方案制定、市场营销推广活动组织、政策制定、对销售单元的管理、考核等权力都给产品创新部，参照中国移动数据部的模式。主要是因为联通的增值业务开发、推广、运营还远远没有形成一套规范的流程，把开发和营销分别分到产品创新部和销售部也不是很恰当，这些事情先全由产品创新部来做，市场部和销售部参与制定政策等，等流程做顺，业务做大，再逐步规范，切分职责。

现在的销售部有意见，主要是因为销售部门觉得自己背了增值业务的经营指标，反而产品管理、合作管理这些职能没有给销售部，就成天叫唤，那就把销售部门的经营指标拿回产品创新部好了，由产品创新部自己来背，自己管理对不同客户群的营销推广，自己管理各个销售单元，如何？

当然集团客户部是另一说，集团客户有很多特殊性，集团客户部还是应该独立存在的，至于家庭客户部和个人客户部，当初就没有设立的必要，纯粹就起到了安置人员的作用，完全归在市场部里就可以了。

原帖由 zhangzhr626 于 2010-1-17 10:17 发表

联通公司产品创新部被保留下来不利于市场的发展
经过近一年的实践和体验，联通公司产品创新部被保留下来不利于市场的发展：原因如下：

一、全流程的产品设计、开发、应用
效率化、责任化的、最理 ...

时间: 2010-1-17 14:03

作者: 服务生

不错。

时间: 2010-1-17 14:16

作者: 网通屁屁

原帖由 xhy133 于 2010-1-17 13:36 发表
三、人才知识结构上
目前从总部到省市的产品创新部主要是原联通的移动业务的专业技术人才，对固网不是具备了人才储备和经验储备，也对固移融合业务的开发受到了很大的牵制和制约，已经不利于市场的发展和客户的需 ...

就不要提原联通的全业务了，谁都知道那是个摆设。

时间: 2010-1-17 14:26

作者: gavincheng

LZ太MBA了，感觉没多少工作经历。8楼说的还有些道理。

时间: 2010-1-17 14:31

作者: dbl

时间: 2010-1-17 14:33

作者: yinnan 标题: 支持8楼的没工作的经验的别乱加评判

楼主的出发点是好的市场确实太臃肿天天坐在办公室听见个屁声都得讨论一下午
根本不了解市场的需要再说说相应有毛用最后还是得往维护这头转纯粹的浪费时间

时间: 2010-1-17 16:04

作者: xkzzj

时间: 2010-1-17 16:26

作者: 元顺帝

这个部门的价值很大的，增值业务是未来挣钱的唯一途径，有这个部门，这些新的业务开发，推广的会更迅速一点。有一个专业部门来研发，推广新业务，增值业务，对于3G来说是至关重要的。当然了，如果这个部门只懂得东施效颦，那也是狗屁不通。

时间: 2010-1-17 17:15

作者: su-37kk

联通原G网部分接触的少，固网这边的所谓新产品根本就是集团的人坐在办公室想出来的！当前用户到底有哪些需求，哪些产品开发出来会有用户，集团的XX根本不知道。
一个宽视界投了多少钱？现在有多少实际用户？

时间: 2010-1-17 17:16

作者: wohenben

有道理啊

时间: 2010-1-17 19:07

作者: tycyhs

本地产品部门的取消意味着联通主动放弃本地增值市场，尤其是北十省，太可惜了。
总部的人不知道下一步的差异化竞争在在于本地市场优势的竞争吗？

时间: 2010-1-17 19:59

作者: freeskyzai

讨论的很激烈啊，看看

时间: 2010-1-17 20:03

作者: kaikaixong

市场线还是沿用大市场的概念比较好，分组就可以了，内耗太严重了！

时间: 2010-1-17 20:21

作者: freeskyzai

《《《“现在联通的一个最大问题是产品开发与市场推广分离，市场部门提不出具体的需求，需求就是一句两句话，怎么开发产品？市场部门提出需求要开发什么产品，难道产品创新部会硬抗着不去开发，或者拖着不干？有必要嘛？有些像社区、飞信这样的产品，不是产品创新部想开发就能开发的，把开发职能交给市场部、交给销售部，也一样开发不出来，开发的不好。没有哪个产品是一次性开发完美的，必须结合市场需求和市场推广情况不断完善，问题是现在产品创新部开发出来的产品市场部门好好去研究怎么推广了吗？产品的营销推广不到位是目前联通一个很大的问题，也反过来影响产品开发，说白了，开发出来n多产品，你销售部门卖不出去，挣不到钱，哪个合作伙伴愿意一直砸钱跟着你干。销售部门的能力不足，这个是联通现在最大的现实问题，并不是产品开发。”》》》》

这位老兄说的也太。。。。。。。一点都不了解什么是销售，如何去销售，公司的整个销售结构又是什么样的，麻烦您好好去研究一下再来说！！
<<说白了，开发出来n多产品，你销售部门卖不出去，挣不到钱>>这句话尤其伤人，你们开发的产品真正符合用户的需求吗？一线的销售人员好不容易卖出产品，结果这问题那问题一大堆，被客户骂的狗屁不是，你还和大爷是的在这振振有词，一看就是一个站着说话不腰疼的主！

时间: 2010-1-17 20:24

作者: 天天在线1170

说得再好，人家不听你的，无奈

时间: 2010-1-17 20:24

作者: freeskyzai

现在客户经理箩筐现象太严重，如何将适合特定用户的产品有效到达用户需要认真研究确定。

时间: 2010-1-17 20:28

作者: zhang20019898

看看

时间: 2010-1-17 20:28

作者: qiusuo365

想得很全面，赞一个

时间: 2010-1-17 20:30

作者: 82452400

kankan

时间: 2010-1-17 20:34

作者: 旁听猫 标题: 回复 8# 的帖子

南方联通下了固网业务要渗透移动业务的指标和比例就是没下移动业务也要渗透固网业务的指标和比例，为什么？不是不能渗透，而是老联通的人在搞原网通的人而已，这样斗来斗去没个完，等清醒了估计联通也关门了！

时间: 2010-1-17 20:47

作者: 82452400

其实产品创新很无奈的地方就在于，引进了好的业务，客户部门却没啥反应。我觉得就产品创新就应该把增值业务收入承担起来，在地市成立专业的增值业务营销团队，这样才会有利于关注增值业务的引进和推广。

时间: 2010-1-17 21:07

作者: 春天的风

呵呵，那条河既不象松鼠说的那么深，也不象老牛说的那么浅。。。。。。。

时间: 2010-1-17 21:26

作者: 春天的风

目前联通公司的产品开发工作是有缺点的。但该问题无法通过取消产品创新部来解决，把产品开发分散到市场，销售，集团三个部门更是不可不扣的馊主意，不可取。

创新已经上升到国家战略的层面，联通公司作为小三，不创新只有死路一条，是毫无疑问的。在产品创新的过程中，我深为佩服的是中国人的“不合作”精神。一件事情要我我说了算，要么你说了算，不能大家一起研究解决办法，都想展现自己的“业绩”。真是杯具啊！

产品创新其实不是某个部门的孤立活动，正确的产品创新活动应该包括后台研究开发部门与前台销售部门的反复互动，并且得到公司高层的支持。在产品创新与市场部门沟通不足的情况下，效果是不可能好的。产品创新部门要把有关新产品创意交给市场部门进行充分的评估；市场部门的需求也要以比较规范的形式交给产品创新部门，由产品创新部门研究提出解决办法。两个部门应该经常性地凑到一起进行头脑风暴。。。。

个人推荐解决的办法：不怨天，不尤人。产品部门与市场部门密切合作，在实践中学习产品开发和合作，搞不出来新产品，两个部门各打三十大板。这样也许会有点希望。

时间: 2010-1-17 21:28

作者: mingming2010

这位兄台误会了，一线销售兄弟的辛苦大家有目共睹，我相信所有人都不应该去苛责一线销售人员这做的不好，那做的不好，且勿误会，我个人对一线销售人员只有尊敬二字。
我所说的市场和销售能力不强指的是在管理这个层面，即所谓的政策制定部门，营销策划部门。
一个公司的市场营销政策制定好了，产品开发好了，网络质量上去了，售后服务提高了，一线销售人员就会少吃很多苦，
就像打仗一样，市场部应该做好人民群众的发动，做好舆论的导向，个人客户部和家庭客户部应该做好每次战役的调度指挥，产品部提供武器弹药，如果市场部门和客户部门的方向搞错了，人民群众发动不起来，一线有再好的武器又有什么用？
国民党的武器装备再强，还不是败给了小米+步枪的人民军队，所以说，市场竞争成败的核心在于市场政策和营销政策，
一旦市场营销政策错了，或反映迟钝，跟不上形式，是很难打胜仗的，除非对方太弱，但问题是联通的对手是几次重组都没有受到多大影响的移动和电信。至于打仗用的武器弹药，当然需要产品开发部门努力，开发的越精良越好，武器弹药好了，我们前方的战士也会少受很多苦。

原帖由 freeskyzai 于 2010-1-17 20:21 发表
《《《“现在联通的一个最大问题是产品开发与市场推广分离，市场部门提不出具体的需求，需求就是一句两句话，怎么开发产品？市场部门提出需求要开发什么产品，难道产品创新部会硬抗着不去开发，或者拖着不干？有必要 ...

时间: 2010-1-17 21:43

作者: 059587654321

时间: 2010-1-17 21:48

作者: hector 标题: d

时间: 2010-1-17 22:08

作者: 胡澄 标题: 回复 1# 的帖子

希望联通越来越好，高效化

时间: 2010-1-17 22:29

作者: wuac

kkkkkkkkkkkk

时间: 2010-1-17 23:34

作者: mingqianmama 标题: 为什么非要等到市场部门提出需求

作为产品开发部门怎么能坐等市场部门提出需求再去联系个**商来实现呢？
不是应该主动调研市场，整理需求，发掘需求，开发产品吗？
市场部门的需求你能立马满足吗？一年以后你做成了“产品”，还有用吗？今年的指标谁完去呀？

时间: 2010-1-17 23:35

作者: kaixinmuou

时间: 2010-1-17 23:47

作者: luyuan81

都讲的很好！

时间: 2010-1-18 00:02

作者: 华南飘雪 标题: 回复 15# 的帖子

支持下...

时间: 2010-1-18 01:54

作者: 更上一层楼

联通现在的形势就是：跑市场的太少了，坐等市场的太多了；干活的太少了，吃闲饭的太多了；敢创新的太少了，吃现成的太多了~~~~~~~~~待续未完

时间: 2010-1-18 06:09

作者: 春天的风

原帖由 mingqianmama 于 2010-1-17 23:34 发表
作为产品开发部门怎么能坐等市场部门提出需求再去联系个**商来实现呢？
不是应该主动调研市场，整理需求，发掘需求，开发产品吗？
市场部门的需求你能立马满足吗？一年以后你做成了“产品”，还有用吗？今年的指标 ...

公说公有理，婆说婆有理，归根到底公婆配合起来才有出路。产品的需求从何处来？这是个鸡先-蛋先的问题。

我的参考答案：先有分别来自市场和产品创新部，其他网络部门，厂商的一些新产品创意（类似于翡翠原石？），经过市场部门和产品创新部的讨论/交流/评估形成产品开发方案，经产品创新部门进行雕琢成型，经市场部门包装后出炉。在这个过程里面，市场部门的侧重点是：是否契合市场需求用户需要，预期效益如何，并且要提早准备产品包装方案和市场营销策略；产品创新部门的侧重点是：不断细化产品的特点，形成规范的产品说明书和相关信息（如预期成本），组织公司内外部资源按时保质保量地完成产品开发。在过程中，产品创新部需要在几个阶段拿出自己的粗胚接受产品部门的评价，不合格的要退出。互动的成功与否，直接影响最终的成败。除非产品创新部门的人员都是全能的天才，否则必须如此。

当然，艺术品是允许失败的。产品创新也是如此。

可惜，很多公司领导不喜欢听到产品失败的消息（尤其是那些领导拍板上的项目，赔本也必须成功），于是公司就听不到真正成功的产品出现了。

时间: 2010-1-18 08:32

作者: 设计院新丁

总之很乱套……
北方产创的有说吗？……

时间: 2010-1-18 08:41

作者: zddkila

有想法……

时间: 2010-1-18 08:45

作者: 南方新联通人

有点意思

时间: 2010-1-18 08:46

作者: yeca

都有道理但都难实现

时间: 2010-1-18 08:56

作者: nethzt

理论联系实际的比较好

时间: 2010-1-18 09:16

作者: iphone.3gs

不思进取、思想固守；技术较差、人才缺乏是目前创产部弊病，同时，也是领导无能及好面子工程的结果;站在客户的角度看，产品越简单越傻瓜越好，产品越少越好，别总是弄些自己都说不清楚的东西来忽悠客户。
另外，旧联通所带来的官僚思想不彻底消除，产品创新，永远是句空话！

时间: 2010-1-18 09:25

作者: Num9

楼主用心了

时间: 2010-1-18 09:25

作者: Miro

南LT的所谓产创部是由原增值业务部改名的，基本上是在捡拾各地YD不要的垃圾业务和小SP，用YD弟兄们的话总结一下，就整个一分赃部门，何来创新之能力呵？。。。

时间: 2010-1-18 09:35

作者: wutianyu

对于什么是产品？联通有统一的认识吗？

时间: 2010-1-18 09:37

作者: erjia

看得出楼主是真的下功夫了

时间: 2010-1-18 10:07

作者: 059587654321

时间: 2010-1-18 10:37

作者: shihaity

这是个好帖，讨论都很用心，也比较实际。看得出争论的各位，都站在不同的立场上，指出对方的问题。看了大家的争论，我觉得都说的有道理，每个环节都不同程度存在问题，每个部门都有很大局限性。所以重组才显得那么必要，希望重组机构能更加理顺流程，形成一套良性的产品创新机制。
但是，不可避免的就是看多了的，换汤不换药，目前产创线上还有中心的存在，人数不少，重组之后人怎么安排？会不会为了安排人，又把重组变了味？充满期待，也心怀忐忑。

时间: 2010-1-18 10:44

作者: 笨的像猪 标题: 讲的很有道理

时间: 2010-1-18 10:48

作者: whw630

haohaoha

时间: 2010-1-18 10:57

作者: 星期一

热

时间: 2010-1-18 11:31

作者: 知道不知道 标题: 佩服！

时间: 2010-1-18 11:39

作者: lxunicom

原帖由 Miro 于 2010-1-18 09:25 发表
南LT的所谓产创部是由原增值业务部改名的，基本上是在捡拾各地YD不要的垃圾业务和小SP，用YD弟兄们的话总结一下，就整个一分赃部门，何来创新之能力呵？。。。

这话说得。。。
好像南LT的产创部就一点事情没干一样。。。
有点偏激了。。。

时间: 2010-1-18 11:48

作者: lijf2

楼主分析的很经典、精辟呀。

时间: 2010-1-18 12:07

作者: iamor 标题: 产品创新是思路

创新是趋势，不是公司大小的问题，联通从来对于创新都是积极的，最早的商用GSM网是联通建设的，实际上，联通对中国通信事业的主要贡献，都在创新上面，从移动网、承载网到终端、资费等，可以说这么多年，联通的创新极大促进了中国通信事业的发展，也实惠了中国老百姓，这也是国家保留中国联通这个品牌的意义，他是一面旗帜！
呵呵，扯远了，意思就是，重视创新的思路是对的。
对把握公司发展方向的老总来说，不是说什么来钱快就干什么的，他要有些发展、积累的要求，对每天涌出的成千上万的新思路、新应用、新业务等有个学习、探讨、交流、引进、开发、实施、测试并最终形成产品，纳入销售体系的过程，这个过程看起来简单，其实还是需要时间、精力、协调等等，是个专业分工的事情。“拓展新业务，形成成熟产品，交给前段销售，承担售后服务”，如果这样的理解产品创新部，我想可能会容易接受一些。

时间: 2010-1-18 12:48

作者: freeair 标题: mingming2010有道理。

关键还在于响应机制的建立和不断完善。

时间: 2010-1-18 14:24

作者: akk123456

部门越多越扯皮，哪怕是一个领导下的多部门也一样

时间: 2010-1-18 14:42

作者: rst13 标题: ddddddddd

部门不在于多，在于精，有些部门合并了，但是事情没细化，还是换汤不换药

时间: 2010-1-18 14:43

作者: 河南水手

ding

时间: 2010-1-18 19:07

作者: 日照山海天

时间: 2010-1-18 20:20

作者: xiaoao8885

不是泼冷水，我们还到不了产品创新的阶段。能把KPI执行好，传统业务融合好就不错了，皮之不存，毛将焉附？希望能从实际出发，把基础打好，南方与电信比，比电信还重的官商味。

时间: 2010-1-18 20:24

作者: apple75

“呵呵，那条河既不象松鼠说的那么深，也不象老牛说的那么浅。。。。。。。 ”这句超喜欢！

机构如何只是形式，公司整体思路的学习提高改变才是关键！

时间: 2010-1-18 20:27

作者: dxq236

时间: 2010-1-18 20:32

作者: 99919

中国联通与中国移动的差距很大

时间: 2010-1-18 22:00

作者: coolfire20

总结一句话，联通现在干事且有能力干事的人太少。我在移动联通等企业都干过，都没看见联通这样的闲人太多，分配严重不合理。
其次，分公司领导每次都是把当地的业务潜力大量挖掘，或者通过庚吃卯粮来发展业务，给后来者一个烂摊子。
最后，整个分公司的执行力一塌糊涂。

[ 本帖最后由 coolfire20 于 2010-1-18 22:12 编辑 ]

时间: 2010-1-18 22:36

作者: wo3gwo

时间: 2010-1-19 08:40

作者: rori_zhang

goooooooooooooooooood!

时间: 2010-1-19 10:48

作者: yyy9999

我们这里与8楼的兄弟说得不同，产创的全是原网通的弟兄，可见，不管是谁，说话时都有片面的时候

时间: 2010-1-19 12:20

作者: 智者乐水

创新改变世界，降薪改变你我

时间: 2010-1-19 15:00

作者: needwalk

靠什么创新？

我所了解的基层创新业务，就是搞4006，搞大带宽，搞话务批发

没有创新业务的研发，就不可能有创新业务的收入

时间: 2010-1-19 15:03

作者: 草原天堂

杀虎口

时间: 2010-1-19 15:04

作者: nanerfeng886

SP\CP对我们的兴趣也越来越小，共同成长？共同萎缩还差不多。

时间: 2010-1-20 08:40

作者: Gice18 标题: 支持楼主

深有同感

时间: 2010-1-20 13:48

作者: dadaniang 标题: 我来说说

我来说说产创，能不能这样：
充分利用第三方合作商!
让咱们去了解行业客户的内部流程,运作模式等相关信息那是在痴人说梦,根本就是不可能的事,但是人家第三方经过几年的摸索对行业客户的信息非常清楚甚至可以提出建设性的意见.而他们缺少的是我们强大的销售网络,那么好，我们就具备相互合作的基础，有了项目需求第三方支撑去吧，到时候运营商是甲方，第三方会支撑的很到位的！至于给人家钱，那也是理所应当！指着产创能做的这么到位么？能急死你！
最终应该形成单质产品多厂家竞争，单厂家多产品提供的第三方竞争的局面。你是甲方，你怕谁！这样干不好么？
等到某一样产品非常赚钱或发展的非常好，咱们自己建个平台把用户全转过来，齐了！
不要看着人家第三方挣钱眼红，有本事你也挣呀！你没那本事就看着！
市场发展中什么最重要？优势资源的充分合作最重要！产创的好好认清这一点！

时间: 2010-1-20 14:20

作者: 一哥

闲看风云积功德

时间: 2010-1-20 21:45

作者: 网通屁屁

原帖由 needwalk 于 2010-1-19 15:00 发表
靠什么创新？

我所了解的基层创新业务，就是搞4006，搞大带宽，搞话务批发

没有创新业务的研发，就不可能有创新业务的收入

你提的这几个也算创新业务吗？

时间: 2010-1-27 21:21

作者: zlzl009

学习

时间: 2010-2-3 17:01

作者: zhz_03

“说得再好，人家不听你的，无奈 "这就是问题的关键吧。不然楼主也用不着在这发表什么建议。

时间: 2010-2-8 11:36

作者: yufeng36

楼主说的很片面，属于理想主义者，根本不切合实际。。
如果没有产品创新部，联通的3G业务能上线吗？？？？？？？我们本地的产品部就是固网+移动网的都有，而且新产品也有很多，只不过市场部门没有办法找到用户。
联通现在问题根本不在于产品的开发，主要还是内部机构的问题，人员臃肿；说白了，干活的人还是少，用嘴的人太多，用手的人少。。。。。。。
建议保留产品部，将权限下放，把所有的增值的产品全部归给产品。
可以在各级地市采用专业化运营的方法，把更多的公司、部门以及资源都纳入进来，共同推动业务的发展。

时间: 2010-2-8 21:23

作者: zonezhu

根据各地方的民风特色管理方式，独立县市级管理模式，以市场为中心点，后台始终要为前台服务，（联通现在存在的问题是后台永远是老爷，前台永远是老牛）后台的网络支撑部、客户服务部（包括10010）、财务部。前台的一线市场人员的确需要背负个人的KPI，但这个KPI并不是白背，如果没有后台的人员支撑，一切的营销活动都将付之东流。

时间: 2010-2-23 22:04

作者: gaogaowww

你的想法把卖产品的人和做产品的人严重分离了

时间: 2010-3-23 17:16

作者: yd238218 标题: 顶

顶

时间: 2010-9-18 11:17

作者: smiling_zlj

从文中描述，联通的产创部担当的职能类似于移动的产品经理。

外行的角度来看分析的原因，和最终得出的结论不是很妥帖。产品经理理所当然应该考虑到产品的前中后，比如获取客户需求、产品销售策略等等。但是如果将产品经理划归到市场部、销售部、技术部各门下，部门内部相应速度高了，又会引起另外的问题，部门之间协调大幅降低。

所以根据问题的描述，感觉症结是在现有产创部的运营规划上。而不应该质疑产创部的存在合理性。

时间: 2010-11-5 16:52

作者: hbczltqh

现在的产品创新体系就是一个没用的空架子

时间: 2010-12-6 11:51

作者: wufeier2010 标题: 回复

怎么下啊

时间: 2011-5-18 10:42

作者: yufengfu 标题: 该文章精辟，就是没人采纳和执行。没办法啊！

中国联通公司新产品开发响应滞后的困惑及建议解决之策

经过近一年的实践和体验，我们对中国联通公司新产品开发及满足市场需求的“响应滞后”的机制充满深深的困惑，鉴于联通总部及省公司即将颁布新的机构，我们在市场前端的部门希冀通过明确变革产品开发的机构的职能和职责，能够实现面向支撑市场线的“快速响应”机制和“全流程的管控”机制。
为此，特建议：联通公司产品创新部被保留下来不利于市场的发展，应将产品开发的全流程管理、考核的职能嵌入到客户部门去：

一、全流程的产品设计、开发、应用
联通公司效率化、责任化、最理想的从新产品研发到推向市场及客户群的流程为：
1、市场调研（对产品功能涉及的目标客户群进行需求匹配性分析）；
2、选择合作伙伴（厂商、SI、CP 、SP）进行市场产品的研发；
3、制定产品组合策略、制定市场推广策略、选择试点城市、客户群进行试用，、；
4、反馈试用情况，及时调整产品功能和市场商务策略；
5、产品品牌全国统一命名，面向目标客户群正式商用；
6、制定全国及省市面向目标客户群的宣传推广策略，形成集成中心模板化的解决方案，制定新产品面向客户的售前、售中申请流程、售后服务流程；
7、制定年度目标群产品发展指标，执行销售单元的不同机构进行产品分解指标，执行KPI考核，且产品创新部也背负该产品的发展的任务指标。

以上效率化流程是在中国电信和中国移动的正确应用的，对标竞争对手我们差距甚远！原因如下：

二、市场效率上
如果从某项新产品从需求到最后推向客户商用要经过这么多繁复的操作，姑且才能算作全流程的运作产品，那么涉及产品创新部的在全流程的职责和定位到底要做什么，我们认为应该是以上七个环节的全流程的嵌入、参与及被考核。
从目前融合后这一年的产品创新部的机构职能定位上，产品创新部对以上全流程的参与、操作只割裂为涉及面向厂商等合作伙伴进行产品的研发上，且研发的效率极为低下，远远落后于竞争对手、客户的需求，也显然是明显落后于产品全流程的效率化的需求，况且，当客户群提出个性化的行业应用的需求上，往往要经过“缓慢和滞后”的响应机制。需求部门报需求、产创部看到文件与需求部门沟通、开会、“间接”了解客户需求；客户群部门如石沉大海般地等待产创部与厂商商讨需求？？？？效率之低下，难以容忍！！！更何况产品创新部不负责制定产品开发涉及配套的市场策略，制定面向客户的售前、中、后的服务流程和目标客户群发展策略，这些配套的流程还需客户部门去趟流程、去摸政策，导致经常出现真空地带和三不管地带。反之，中国电信的产品经理要与客户群部门、形成联动效应，共同直接接触客户，第一时间走访和响应客户需求，拟定产品开发策略，市场发展策略，市场效率和需求反应机制极高。
建议：鉴于产创部目前不涉及全流程的参与，建议按照以上产品全流程的闭环操作方式，形成对客户群产品处的全流程参与、考核与被考核，每一个产品经理都背负其所负责产品的KPI考核指标，奖罚分明。

三、人才知识结构上
目前从总部到省市的产品创新部主要是原联通的移动业务的专业技术人才，对固网不是具备了人才储备和经验储备，也对固移融合业务的开发受到了很大的牵制和制约，已经不利于市场的发展和客户的需求的落实。
建议：产品研发人员吸纳原网通的产品经理。

四、合作机制上
选择厂商等合作伙伴的职责是在产创部，但客户需求的发起部门往往在客户部，横向协调及响应机制的延缓，导致目前中国联通与中国移动的差距很大，据我了解，中国移动的客户群部门有选择合作伙伴的权利和职责，制定了《中国移动某某客户部与ＳＩ和合作管理办法》，中国移动是目前三家运营商整合合作伙伴最为出色的，第一时间响应客户需求，这样的好处是贴近客户需求，市场效率极高。
建议：由客户群去选择合作伙伴。

五、KPI 考核指标上
原中国网通和融合后的中国联通的产品经理都不背自己所负责的产品KPI发展任务，任务指标都在销售线上，据我了解，中国电信的产品经理要全流程考核，从产品研发到流程设计，从市场策略到背负任务指标，都是全流程的考核，而我公司在缺位考核，导致部分制定政策和研发产品的产品经理不了解市场、不会制定流程及市场策略。
建议：产品经理背负KPI发展任务指标，有压力就有动力。

六、产品创新部何去何从？
建议：
1、将其拆分到市场部、销售部、集客部，在以上机构下下设产品处。
2、按照二、三、四、五的建议执行。

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