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标题: 3G时代运营商的竞争策略 [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2006-10-6 11:49

作者: 老米 标题: 3G时代运营商的竞争策略

　　3G牌照已经呼之欲出，运营商在3G时代的竞争策略，也成为焦点问题。可以预见的是，中国移动目前的绝对领先优势将受到极大冲击，移动通信运营市场的格局变化也是一个让人充满兴趣的问号。

　　在过去几年里，中国移动建立起了强大的资源优势——拥有庞大的客户规模和网络规模、树立了强势的企业品牌和网络品牌、建立了规模较大的渠道体系、积累了雄厚的资金实力、人才队伍建设也有较大成效。但是，这些都是暂时的资源优势，而大部分资源是可以模仿和替代的（只是难易程度有所不同）。未来竞争中成败的关键在于是否具备能力优势。因为，能力是对资源的整合、使用和有效配置的一种驾驭，它具有路径依赖性和协同效应，不易被竞争对手所模仿和替代，能为企业创造更多的客户价值，保证企业的可持续发展。

　　那么，对于移动运营商而言，无论是目前占有主导地位的、还是处于弱势地位的，还是未来的新进入者，都面临着如何打造能力优势的问题。任何企业，在资源方面都有长有短。所以，运营商在已具备优势的资源上，必须及早将资源优势转化为能力优势；优势尚不足的资源，需要及时建设、补充，再快速将其转化为能力优势。

　　未来，移动运营商要依靠自身的核心资源和能力专长，把握信息服务产业转型和客户需求多样化、个性化的发展趋势。客户细分化、产品多样化和服务个性化要求具有在客户细分市场上识别需求、提供创新的业务和服务的能力。而未来的新业务更多需要通过整合生态资源来提供，同时也需要内部高效的业务管理流程以及网络平台来保证。所以，运营商一方面要在内部生成一系列为客户创造价值的运营管理能力，另一方面也要整合产业生态系统、创造和谐的外部发展环境。

　　在内部发展方面，运营商需要把握六大重点：客户规模拓展、业务服务创新、网络质量提升、品牌打造、渠道建设、运营商管理一体化。

时间: 2006-10-6 11:49

作者: 老米

客户规模拓展

　　在3G牌照发放前，在位运营商一方面需要抢增量，另一方面也要保存量，尽可能积累客户资源，以应对3G初期可能发生的客户大量流失。而在3G牌照发放后，则要协调2G和3G的客户发展、避免出现左右手“互搏”现象。为此，需要协调两网的发展定位，明确各自不同的重点客户群。

　　业务服务创新

　　移动通信市场的消费特点决定了其自身的一个主要特点，即增量客户的争夺成本要远远高于存量客户的保留成本。而另一方面，只有通过推出丰富的业务、差异化的营销服务才能创造信息消费的时尚。因此，通过持续的创新业务和服务，来提升客户忠诚度、挖掘用户对新业务的需求，将成为3G运营的重要工作。针对不同细分客户群，要认真研究其日常生活中的各类关键生活要素，寻找移动信息化业务在关键生活要素中的应用机会，努力扩大移动通信的“生活服务份额”。

　　从业务服务的提供能力来看，需要引入“大规模定制”的思想。移动多媒体业务的特点在于业务种类的多样化和客户需求的个性化。但是，个性化往往难以实现规模化，会带来企业成本的上升。因此，运营商在洞悉客户需求和准确地描述出客户需求的基础上对每一个单项产品上尽量做到业务规范、价格、渠道销售、服务保证和品牌的标准化，建立公司的标准化产品线，但在针对不同地区和不同客户群上进行模块化的差异组合，达到生产上实现规模性和营销上实现差异化定制的目的，获得规模经济和范围经济的协同效应。

　　网络质量提升

　　目前运营商在网络维护管理和网络规划、工程建设的分工和衔接上普遍存在着简单链条关联、相互脱节的问题。引入3G后，两网协调运营的难度就更大，将严重影响网络质量的保障。因此，必须要在网络的运营管理上实现无缝衔接、实现对前台的快速柔性反应。要通过梳理网络管理的流程，确定与相关部门的衔接点，明确双方的职责和要求，解决流程的断点和冗余、优化流程。实行与营销服务中心对应的区域责任制，生产班组与服务营销中心直接匹配，从底层开始便打通网络与市场服务营销活动的联系、互动环节。对网络资源的配置也需要以客户为中心，从客户感知出发分析评估网络质量，在合理维持客户感知的前提下从客户价值出发决定网络资源投入的重点和层级，提高网络运营效益。

时间: 2006-10-6 11:49

作者: 老米

　　品牌打造

时间: 2006-10-6 11:50

作者: 老米

　　品牌打造
品牌最持久的含义是它的文化、个性和价值。目前各运营商之间品牌普遍存在缺乏个性、趋同现象明显的问题。品牌与品牌的相似点越多，客户选择品牌就越难有感性的偏好，只能用价格来取舍。这是导致运营商2G时代价格战的重要因素。那么，在3G竞争中，运营商必须努力跳出价格战的泥潭，根据市场竞争发展和资源能力的构建，精心进行品牌使命建设和区隔设计，继续完善品牌架构，丰富品牌文化内涵，使各品牌运作达到线路清晰而富有协调性。

　　渠道建设

　　渠道的结构、功能应以客户为中心，以客户需求来决定服务资源的投入。为此，运营商应首先结合客户感知来评价渠道的效益，寻找服务渠道的正确定位。例如，电子渠道就是能以较低成本提升客户感知的有效方式。而目前电子渠道发展还缺乏系统的规划、有效的推广、规范的管理和评价。在3G初期，通过激励方式促进分销、实现快速有效的渠道覆盖，尤为重要。同时，要通过与手机专卖店、超市、家电销售店等跨行业合作伙伴的合作，加强对用户生活的全面渗透。

　　运营管理一体化

　　要建立以客户为中心的内部运营管理体系。从为客户创造价值作为出发点，梳理现有的管理制度和流程，压缩非生产性环节，消除冗余和浪费。流程梳理再造不能囿于已有的部门职能划分，而要从满足客户需求的角度出发，先确定最合理高效的流程，再据此划分部门职能。这样才能实现各部门、前后台的快速联动、一体化运作。当然，还离不开IT固化工作。IT固化的目标是要提高工作透明度，实现流程环节的可查询、相关责任人员的可追溯，在公司内部实现信息无阻碍流动，提高工作效率。

　　在外部环境方面，运营商需要进一步担当起产业生态系统整合者的角色，加强产业控制力，并以实际行动提升社会影响力、彰显和谐企业形象。

　　通信市场竞争已经由运营商“单一竞争”转向产业价值链“集群竞争”，而且，随着运营商向“信息服务”方向的转型，如何既有效调动合作伙伴共同为客户创造价值、又保持对产业的主导以获取超额利润，成为了运营商产业合作的难题。最关键的，还是要牢牢控制客户和客户需求。一方面，运营商需要搭建起一个多业务多功能、优质高效、开放的核心网络平台，掌控信息服务的基础平台。另一方面，要统一互联网门户、客户接触界面和接入手段，打造强势的信息服务品牌，隔离上下游主体与客户的接触界面，保持对客户需求的绝对控制，让用户感知锁定在本运营商的唯一强势品牌上。例如，与终端厂商的合作。由于手机已逐渐成为随身必需品，移动终端多用化的趋势日渐明显、移动终端被集成了越来越多的功能和用途。终端厂商控制用户需求、进而掌握更多话语权甚至整合产业链资源的机会也在增强。那么，运营商在产业资源整合方面就要抓住时机先行一步、处理好同终端厂商的竞合关系，在终端定制中牢牢控制用户感知、将用户的接触界面锁定在公司品牌上。

　　同时，运营商应通过积极参与政府的社会信息化建设工作，以积极的心态投入到“村通”工程等缩小社会信息差距的工作中去，积极参与献爱心、扶贫活动。要积极向政府靠拢，主动为政府着想，积极承担社会责任，塑造“诚信、责任”的良好社会形象，为公司未来的发展创造和谐的发展环境。

[此贴子已经被1997deman于2006-10-8 16:50:01编辑过]

时间: 2006-10-7 23:28

作者: baoming

十分好!

时间: 2006-11-7 10:52

作者: eren2006

好东西，希望以后能多看这种东西

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