IBM的三次兴衰 - 通信人家园

时间: 2024-9-19 09:22

作者: PH值 标题: IBM的三次兴衰

任正非把自己10万元买的二手标致车，换成了宝马730。只要有空，他就开着车在深圳深南大道上兜风。

某天，任正非超过了一辆慢慢腾腾的富康车，一看，开车的是IBM总裁郭士纳。

没想到没过多久，任正非又超了上来，再次喊：“开过宝马吗？”

于是第三次，任正非还是靠过来问：“开过宝马吗？”

据说，编造这个段子的人，想表达的意思是：1997年的华为，跑得很快，但不会踩刹车。

翻译过来就是：虽然当年的华为正在高速增长，但却并没有学会对成长的管理。

这虽然是个段子，但华为拜IBM为师的事情，却是真的。

1997年，任正非访问美国，日夜兼程地访问了IBM、贝尔实验室、思科、惠普等科技公司……

在IBM期间，任正非和IBM总裁郭士纳一起听了IBM管理学的讲座（你可以理解为推销会），临走时，IBM高管陈青茹送给任正非一本哈佛大学出版的讲IPD（集成产品开发）变革的书。

任正非猫在酒店里，把这本书看了三天三夜，最终，做了一个决定：向美国企业学习管理。

1998年2月，任正非在《华为人报》发表《我们向美国人民学习什么》：

“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

随后，华为召集高管召开会议，宣布启动“IT策略与规划（ITS&P）”项目，包括IPD、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目，正式拜师IBM。

某种意义上说，这就是华为转型世界级企业的开端。

随后，IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜亲自带了50名顾问进驻华为，而华为专门抽调300多名华为内部骨干，成立了IBM项目组的管理工程部。

为了让IBM顾问放手大干，任正非撂下狠话：“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。

这场师从IBM的大变革，华为前前后后花了40个亿，不过事实证明，任正非的决定，做对了。

从引入IBM的管理流程开始，华为逐步建立起了一套完整的从研发到供应链、从财务到监管，从营销到售后的制度与流程体系，为自己后来走出国门并超越西方通讯巨头，搭建了骨架，提供了灵魂。

然而，正当如今的华为蒸蒸日上，顶着美国打压仍然在汽车、手机、芯片、5G领域取得一个个成就的时候，曾经的老师，却垂垂老矣。

如今，IBM已经连续十年营收下跌（除了2018年时有同比0.57%的增长），2023年财报显示,IBM全年净利润为75.02亿美元,营业收入为618.60亿美元,相比10年前,营收缩水近4成,净利润缩水近半。无论是传统商业服务市场还是新兴的AI领域，IBM都已经沦为边缘角色。

对此，IBM不得不宣布，在全球裁员3900人，而前不久裁撤1000名中国员工的行为，也只是IBM全球战略调整的一部分罢了。

要知道，在全世界的商科教材中，IBM是几乎被神化了的公司，成立已满100年、鼎盛时市值相当于美国GDP的1/4，其影响力远高于现在的微软、苹果、亚马逊和英伟达等。

可是，这样一个蓝色巨人，为什么会沦落到如今的地步了？

在大多数人的印象中，IBM是一家电子产品公司，但事实上，IBM是搞机械起家的。

这一点，从IBM的名称International Business Machines Corporation（国际商业机器公司）就能看得出来。

IBM的诞生，最早可以追溯到一个传奇商人：查理斯·弗林特。

查理斯·弗林特是个投机商人，并没有固定的经营领域，基本上是啥买卖赚钱就做啥。

甲午战争期间，日本人向全世界求购军舰，弗林特就从智利买了一艘二手防护巡洋舰，转手卖给了日本，也就是后来的日本海军和泉号。

此后的日俄战争中，日本人购买的美国机枪和大炮，也有很多是弗林特卖过去的。

就连莱特兄弟的飞机和相关专利技术的推广销售，也是弗林特给做的。

在1880年到1910年这30年时间里，随着美国工业化进程的全面启动和商业的全面繁荣，一大批新发明在美国诞生，打字机、加法计算器、打孔机等等一系列新科技产品开始应用于商业。

这个时候，一家企业被弗林特看上了----国际时间记录公司ITRC（International Time Recording Company）。

这家公司一开始是造钟表的，后来看生意不好，就买了个打孔卡的专利，装在了自家的钟表上，诞生了世界第一代员工上下班打卡机。

看到没？如今全世界打工人都深恶痛绝的上下班打卡，源头其实在这呢。

弗林特站在资本家角度，觉得这种能压榨打工人时间、防止打工人偷懒的机器非常好，如果扩大规模，一定能受到很多老板的欢迎，于是就出钱把ITRC买了下来。

然后很快，弗林特发现了一个更大的商机----人口普查。

随着美国经济发展，无论是税收、经济还是选票分配，都需要依托准确的人口数据。

但问题在于，数据相关工作全靠手工，一天下来，也统计不出几张表格的数据。

后来，霍勒瑞斯发明了分拣机、制表机和记录机，用来记录完整的数据，第一次把数据转变成了二进制信息，用了几个月，就完成了过去需要7年的人口普查。

尝到甜头的美国政府，开始大量采购这些机器，然后又被弗林特看到了，顺手也把霍勒瑞斯的制表机公司TMC（Tabulating Machine Company）给收购了。

随后，他把ITRC、TMC和自己原本拥有的美国计算公司CSCA（Computing Scale Company of America）合并，重组为计算制表记录公司（Computing Tabulating Recording Company），英文简写为CTR。

但是，弗林特很快发现，让自己搞个投机买卖还行，让自己管理个企业，就很困难了。

幸甚，这时候，IBM的真正创始人——托马斯·沃森出现了。

沃森和张飞一样，早年间卖猪肉出身，后来也和中国诸多股民一样，在股票市场赔了个倾家荡产。

最终，人到40，一事无成的沃森，只能背井离乡，前往纽约当了个推销员，并加入了CTR。

不得不说，卖过猪肉的人，是很擅长从用户角度思考的，客户想炒菜，你就卖他瘦肉。客户想剁馅，你就把肥肉卖给他。

对于政府客户来说，CTR过去的制表机和记录机好用归好用，但太过于商业化，对政府这种每天需要大量报表的客户，还是有点不方便。

于是，沃森适时地推出新型的打印——制表组合机，一下子打开了政府市场。

而对于很多小公司来说，是买不起昂贵的制表机的，也不用天天处理数据，于是沃森改变了销售方法，以租赁的方式向客户提供机器，结果销量大增。

短短几年时间，沃森的成就让IBM的销售额高达到了创纪录的1300万美元。

弗林特慧眼识金，一眼看中了沃森的灵活和创造性，任命沃森当了CTR的CEO。

“全球”，“商业”，“机器”，这逼格是不是一下子就起来了？

弗林特同意了沃森的提议，在1924年，正式将CTR改名IBM。

大萧条期间，美国大大小小的企业，破产了90%，那么相应地，依赖B端客户的IBM，也遭遇了危机。

第一，招兵买马，继续生产，哪怕产品已经卖不出去，也要购买库房放着，静待回暖。

第二，加强研发，沃森在恩迪科特建立了IBM的第一个企业实验室，利用这个短暂的市场低谷期，静心做好研发。

比如，80列打孔卡，这是一种很薄的纸片，面积为190×84毫米，用长方形孔提高存储密度，通常可以存储80列x12行数据，容量相当于120字节。

这在当时，算是最高密度的存储设备了，再配上适配的IBM的电动打孔机，让“IBM打孔卡”很快成为了业界标准，就像90年代的3.5寸软盘一样。

结果在1933年经济开始复苏的时候，市场赫然发现，市面上能提供量大、优质和先进的数据服务的公司，只剩了IBM一家，其他的公司，要么倒在了大萧条之中，要么技术已经落伍了。

所以毫无疑问，1934年大萧条结束后，IBM开始一统市场，成为市场的巨无霸，订单多得数不过来，就连纳粹德国也要万里迢迢找IBM购买电动机械化穿孔卡片制表机，用来更有效率地灭绝犹太人。

当然，当时IBM的影响力，还仅限于商业圈子，真正让IBM走向全世界的，还是二战带来的机会。

日本偷袭珍珠港后，美国全国动员，所有的工业都被动员起来生产军工产品，IBM也不例外，开始按照军方要求，生产大名鼎鼎的BAR M1918勃朗宁自动步枪。

当然，这件事的最大意义，不在于IBM从军火订单中挣了多少钱，而是在于靠着军方订单，IBM成功和军方搭上了关系。

军方在当时，正在搞一项绝密的计划----曼哈顿工程。

众所周知，搞原子弹，需要大量的计算，当年中国人是靠算盘打出了原子弹模型，而美国人就奢侈多了，有计算机啊！

当然，当时的计算机都是机械式的，无论是存储数据还是显示数据，都非常麻烦。为此，IBM专门为曼哈顿工程设计了一款机械计算机，配合穿孔卡片使用，便利了数据的输入和输出，大大加快了造原子弹的进度。

可以说，1945年8月份原子弹能在日本炸响，IBM功不可没。

参与曼哈顿计划，让IBM有了极高的保密资质，能让其参与到另一项绝密研究中----电子计算机，为世界上第一台电子计算机ENIAC设计打孔卡片输入系统（当时还没有键盘，只能靠打孔卡输入）。

电子计算机的计算逻辑，和IBM的机械计算机完全不同，它没有活动的机械部件，只有信号在真空管之中，以接近光的速度来传播，借此来实现运算。

不过，在当时电子计算机还非常不可靠，不仅体积庞大，耗电量惊人，而且时不时还要烧掉一些真空管。

一开始，沃森对这种机器并不感冒，所以坚持自己的机械计算机路线，没想着转型。

但他的儿子小沃森却不这么看，他当过美国空军，知道一款能够瞬间计算数据的计算机器，能给世界军事带来一场多大的革命，而IBM引以为豪的制表技术，最终会被淘汰。

于是，小沃森说服沃森，沃森说服董事们，让自己的儿子担任了IBM的总裁，开始死磕电子计算机项目。

为了搞出自己的电子计算机，小沃森请来冯·诺伊曼做顾问，大量招聘电子技术方面的人才，技术和工程队伍从500人暴增到4000人，研发经费也从营收的3%增加到9%。

在十年时间里，IBM投入了50亿美元（这可是50年代的50亿美元！相当于马歇尔计划的三分之一），也因此媒体戏称为“50亿豪赌”。

最终，小沃森成功了，1964年，IBM成功推出了IBM360计算机，震撼了整个世界的计算机市场。

IBM360的最大优势，不仅仅在于其运算速度快，更关键的是，它第一个采用可编程指令集，这意味着世界上的计算机有了一种共同的语言，它们都可以用同一个操作系统(而非每种产品都用量身订做的操作系统)。

在这一系统中，可以根据用户需要，运行不同的应用程序，方便不同的用户。保险公司买了能算收益，军方买了能算导弹弹道。

可以说，正是小沃森的远见卓识，成功将IBM这一庞然大物，从机械时代，带入了电子时代。

没人能否认小沃森的商业才能，IBM360诞生后，他游说国会放松对计算机的管制，成功将计算机从政府部门和军方，推广到民用，将这种实验室里的怪物，普及到了每一个银行、保险公司和航空公司，为推动整个社会各个方面的发展起到了至关重要的作用。

在小沃森执掌IBM二十年里，IBM的平均年增长率高达30%，这一增长速度是惊人的，他爸爸也没有做到这一点。

到了1975年，IBM生产的计算机数量，已经是世界其他所有计算机厂家生产的计算机总和的4倍，IBM正式成为了世界级的巨无霸。

1976年，是IBM，乃至全世界计算机历史的一个分水岭。

在这一年中，乔布斯在车库里，自己攒出了一台个人电脑Apple I。

这里插句话，美国人似乎很喜欢在车库创业，苹果、谷歌、亚马逊、戴尔都是车库里创的业。

很多人思考过，为什么中国缺乏戴尔、苹果这样的创业天才？

有人于是开玩笑说，是因为中国男人能躲开老婆打扰的私密空间太少吧。

但是，IBM却没有意识到乔布斯这台简陋的个人电脑，会给自己的商业帝国，带来多么大的威胁。

IBM虽然也造计算机，但造的都是动辄几百公斤的大型机，客户都是银行啊、政府啊之类的B端客户，至于个人嘛，IBM不认为个人客户有消费计算机的能力和需求。

谁会花几十万美元买个电老虎放家里算家庭账单啊！

一直到Apple I火爆市场，IBM才发现，错过了这么大的一个赚钱机会。

于是，1980年，新上任的IBM总裁约翰-R.欧宝，召开了一个秘密会议，下令组建了1个13人的研发小组，在佛罗里达一个车库里（又是车库！），开发个人电脑（Personal Computer）。

还好，IBM的技术底子在，研发很顺利，一年之后就推出了自己的IBM-PC（IBM5150），搭载英特尔跨时代的8088处理器，成为当时性能最强的电脑。

不过，因为抢时间，IBM已经没时间为IBM-PC开发操作系统了，就开始全球招标。

当时年仅26岁的比尔·盖茨很快意识到了这一巨大商机，但他手头并没有操作系统，于是他花75000美元买下了86-DOS，改了个logo就成了自己的PC-DOS，然后利用自己老妈是IBM董事的关系（走后门），将PC-DOS卖给了IBM，让IBM-PC用上了微软的DOS操作系统。

IBM-PC一经推出，就受到了市场的欢迎，第一年就卖了20万台，到了1985年，销量突破100万台！被时代周刊评为“二十世纪最伟大产品”。

在那个时代，提起PC，就是IBM-PC的代名词，就像如今中国人把搜索，等同于百度一样。

不过，IBM犯了一个巨大的错误，在预装微软DOS的时候，忘了（也可能是被比尔·盖茨的老妈阻挠）签订独家使用协议，最终造成了兼容机危机。

由于IBM-PC的成功，吸引了很多“山寨”厂商，他们参考IBM-PC的标准，打造可以兼容IBM-PC配套软件、扩展卡和外设的产品，宣告了兼容机时代的到来。

其实吧，如果单纯是DIY硬件，并不难，难就难在软件上。

比如，现在随便找个攒机的人，都能攒出一台苹果电脑出来，但是，你搞不定苹果封闭的IOS系统，也就自然没法用苹果的软件。

但是比尔·盖茨不讲武德，把DOS系统到处卖，搞得各个厂家的产品，不仅性能和系统跟IBM的一模一样，还能白嫖IBM为自己电脑开发的软件、扩展卡和打印机，最关键的是价格还便宜！

兼容机推出之后，瞬间抢走了相当大一块市场，搞得IBM很郁闷。

于是IBM吸取教训，开始开发自己的操作系统OS/2，并将其安装在了自己的IBM PS/2电脑上，这一系统与原来的ISA总线不兼容。

简单来说，兼容机厂商无法再白嫖IBM的软件和服务了。

这一下子，兼容机厂商怒了，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采取与原总线兼容的新标准，正式向IBM宣战。

IBM本来非常看不起这些兼容机厂商，但他们忽略了一个最大的敌人——微软。

此时的微软，靠着IBM-PC的普及，已经成长为一个软件巨头，比尔·盖茨早就忘了早些年和IBM的香火情，选择了站在兼容机厂商一边。

于是，IBM的PC机销量，雪崩一般下滑，康柏、苹果、戴尔等公司迅速成为PC市场的引领者。

至此，IBM传统商业概念里的封闭路线，彻底败给了信息时代的共享路线。

这一教训是惨痛的，IBM的利润迅速下滑，1991年亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7亿美元，1993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低点。

当时的业界，普遍对IBM能否挺过这次危机表示怀疑，甚至预言IBM实在太庞大了，庞大到无法应对信息革命的产业转型了。

商学院的教授们甚至连IBM的失败教案都写好了，题目就叫做：大象不会跳舞。

这个时候，IBM董事会经过两个多月的多方寻找，选择了一个年纪54岁的局外人担任CEO——就是那个段子中与任正非赛车的路易斯·郭士纳。

说实话，选郭士纳，出乎了很多人的意料，有人甚至戏言他要为IBM收尸。

为啥？因为郭士纳这人对科技一窍不通啊！他是卖饼干出身啊！

郭士纳是麦肯锡合伙人，后来到美国运通担任执行副总裁，是运通信用卡成功的功臣之一，但1981年美国运通并购了谢尔森之后，郭士纳在办公室政治中落败于谢尔森的CEO威尔捷，最终愤而离开美国运通。

后来，郭士纳到以生产薯片和饼干闻名的纳贝斯克食品集团任总裁，在短短四年里，就帮助这家美国最大的食品公司扭亏为盈，实现了近3亿美元的净收入。

也正因为郭士纳能“化腐朽为神奇”这一点，才最终被IBM董事会选中。

IBM的权力之柄不是那么好掌握的，主少且国疑，更何况一个外人？

郭士纳做的第一个决策，就否决了执行前总裁埃克斯留给他的将IBM进行肢解的计划，正式宣布：IBM不解散！

然后，郭士纳就从改变IBM的官僚和保守开始入手，来改造IBM。

在郭士纳之前，IBM内部以企业蓝为主色调，无论是logo还是工作服，都是蓝色的，IBM高层对蓝色的态度如同宗教崇拜一般。

于是，郭士纳下令取消了蓝色工作服的限制，以色彩自由，实现思想自由和技术自由。

在短短一年的时间里，郭士纳卖掉了IBM总部大楼，卖掉了IBM历年收集的艺术品，卖掉了IBM联邦系统公司，总之，所有非生产性资产，一律卖掉！

同时，IBM调整年底分红（从每股2.16美元下调到每股1美元），裁员3.5万人，削减日常开支89亿美元，总算度过了流动性危机。

当然，因为要支付巨额违约金，1993年IBM仍然亏损，而且达到了80亿美元。

但是在翻看亏损财报时，郭士纳发现了未来的盈利方向。

财报显示，大型机业务亏损，PC机业务亏损，但服务业收入，却增长了48%！

叫人来一问，才知道，IBM虽然B端业务经营乏善可陈，但一些大型机卖出去之后，往往会连带着做一些软件服务，只要客户不倒，这种服务业收入，就会源源不断。

郭士纳敏锐地认识到，也许，软件才是IBM破局的唯一出路。

分析一下当时的软件格局就会发现，搞底层的操作系统，没戏，微软已经实现了生态垄断。

那搞高层的应用程序呢？也不行，无论是CAD还是adobe，都已经占据主导市场了。

但是在底层和高层中间，有一层至关重要但很难看见的系统，那就是各类数据库、系统管理、交易管理等等程序，因为关注的人少，还没有出现主导企业。

而这一中间层，IBM反而有优势，IBM经过几十年的经营，配套的设备软件，体量规模比微软大得多，只不过在IBM惯有的硬件思维之下，所有软件都是硬件的配套工具，压根没想着单独拿出来挣钱，更谈不上独立的软件业务部门了。

于是，郭士纳决定开拓中间层软件业务，将软件业务从主机业务中分离出来，并下令对公司所有的关键性软件进行重写，实现跨平台（适配其他公司计算机）运行。

这还不够，郭士纳还花32亿美元巨资收购莲花软件公司，拿下了控制34％以上的企业网络市场的网络软件Notes，又收购德克萨斯州奥斯汀Tivoli，拿下了其智能管理软件系统，开始在商业软件系统服务中，突飞猛进。

特别是其重点经营服务器数据库服务的决策，让IBM在互联网经济到来之前，就搭建起了互联网企业腾飞的基础，也为IBM走向21世纪的移动互联网时代，赢得了一张入场券。

当然了，有了决策的方向，关键还是要靠执行，执行不了，怎么折腾都怎么白搭。

当时的IBM，哪怕经过了裁员，仍然拥有32万名员工，官僚主义和保守主义横行，大公司病严重，不仅效率低下，而且容易造成内耗和掣肘。

为了解决这一问题，郭士纳解散了管理委员会，将公司财务系统、31个内部交流网络，128名首席信息官、70多家广告代理商等，统统合并或削减为一个，公司的管理层级从9层缩短到4层。

同时，郭士纳打破公司原有的按产品和地域二元划分的组织结构，以客户为基础，将公司划分成12个集团，包括11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团。

这样一来，就可以倒逼IBM各部门，从产品为中心，转到客户需求为中心，以市场为导向。

这种矩阵管理模式，是一次伟大的创新，让IBM超越丰田，站到了企业管理的巅峰。

在郭士纳一系列的努力之下，IBM迎来了脱胎换骨的变化，仅用两年的时间就摘去了亏损的帽子，1992-2001年，IBM服务收入从74亿美元增长到300亿美元，收入增长占全公司总收入增长的80%！股价增长了1200%！

到2002年郭士纳卸任时，IBM已经完成了从一家硬件制造商，向IT服务商和软件商的转型。

所有人都感念郭士纳的巨大贡献，一直到现在，郭士纳的画像，仍然挂在IBM总部里。

但是，仅靠业务调整和战略转型，并没有改变IBM内部，根深蒂固的保守思维。

这种保守思维，在遇上一个足够有魄力的总裁时，也许会被压制，企业也会迸发出活力。

但一旦遇上一个魄力不足的总裁，那么几乎所有人都会在股东的压力之下，固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。

反正不冒险，就不会犯错，不犯错，自己就能稳定地拿着这一笔不菲的薪水。

我们回顾一下IBM发展之路，从机械的制表机到电子计算机，从大型机到PC，从硬件到软件，都是如此，都依赖关键人物的推动。

但是，这种可以力挽狂澜的“关键人物”，不仅要碰运气，而且越来越少了。

所以，我们就会发现，在近些年几乎所有热点领域，IBM都是“起个大早赶个晚集”，或者“只开花，不结果”。

比如，2023年，大语言模型CHATGPT横空出世，创造了一个又一个财富神话。

但很多人不知道的是，在AI领域，起步最早的是IBM。

70后至80后的人，应该都对1996年IBM的“深蓝”象棋电脑击败卡斯帕罗夫之战记忆犹新，而在2011年，IBM就已经推出自己的大语言模型——Watson了。

不过，IBM的固有思维，让其在研发之初，并没有针对C端的个人人机对话市场，而是找了一个B端客户----医疗。

简单来说，就是让Watson阅读大量医典和医学论文，然后医生提问，Watson快速给出诊疗方案，经过医生的审核后提供给患者。

听起来很美好，但因为那时候，AI算法还不像现在这么靠谱，给出的诊疗方案往往不那么准确。而且很多时候，医生认为Watson成熟之后，会威胁自己的地位，所以非常抗拒。

最终，Watson和医院的合作无疾而终，IBM也没有给Watson寻找新的应用领域，Watson一直半死不活挺到2021年才宣告失败。

而此时，IBM的AI研发能力已经远远落后于谷歌了，甚至连后起之秀亚马逊和Meta都不如了。

很多人不了解的是，其实IBM，也是一家芯片巨头，世界第一款2nm芯片，就是IBM设计出来的。

但是，IBM似乎搞软件搞魔怔了，一点硬件也不想干了。

早些年，IBM把PC和服务器卖给了联想，随后又把小型机卖给了浪潮，还倒贴10亿，把亏损的芯片制造业务卖给了格芯。

研发最新的半导体工艺，动辄需要数十亿美金的投资，工艺每两年就需要升级一次。这个成本需要出货量来支持，但是随着IBM逐渐剥离硬件业务，自己的芯片市场不足了，而且价格在面对台积电时，也不占什么优势。

如果说企业利润率不错的时候，IBM也许还可以养着高投入的芯片制造，但在经营业务逐渐萎缩，利润逐渐下降的时候，华尔街和投资者就会给IBM的管理层压力，去剥离不赚钱或者利润率低的项目。

其实很多时候，你也不能怪IBM的CEO短视，这是资本渗入经营后的必然结果。

现在，IBM又开始押宝量子计算，推出了IBM Q System One,是世界上第一台量子线路计算机。但是，熟悉计算机领域的都知道，量子计算离大规模实用还非常遥远。

所以，参考以往的例子，指不定啥时候，IBM Q System One又会被董事会给砍掉了。

比如，在移动互联网时代来临时，IBM没有采取任何行动，白白丧失了机会。

比如，在云计算兴起时，IBM自己的云服务却反应迟钝，结果被亚马逊抢了先。

比如，没有试图尝试任何消费端(To C)业务，似乎忘了80年代IBM最辉煌的时刻，恰恰是其PC面向C端的时候。

在过去信息产业发展速度最快的20年中，IBM的政策，却朝令夕改、毫无头绪，很多很有潜力的优质业务，也往往以灰头土脸收场。

到2024年9月，曾经市值占美国GDP四分之一的IBM，其市值只剩微软的1/16了，要知道，2012年9月，微软和IBM的市值，还相差无几呢！

“人会变傻，公司也会变傻，尤其是公司在开始变大时。他们想复制当时的成功，所以他们开始试图把自认为是好的流程制度化。

用不了多久，人就会变傻，就会把流程当成内容来卷，这就是IBM垮台的核心原因。”

因为，中国——这一IBM的最大海外市场，已经和IBM越走越远了。

IBM和中国的历史，超过100年，早在1920年代，IBM就为北京协和医院安装了中国第一台商用制表机。

1979年，中国刚刚开放的时候，也曾引进过IBM370/138大型机，也拉开了中国现代信息化建设的序幕。

此后，无论是中国的银行、保险、航空公司、交通、能源等等领域，都离不开IBM的身影。

而IBM介入华为改革这种“蓝色革命”，更是在诸多中国企业身上上演，助力华为、联想、阿里巴巴成长为IT行业巨头。

而且，为了更好利用中国智慧，1995年9月，IBM还组建了跨国企业在华首个研发机构——IBM中国研究院，IBM许多知名的科技成果都出自此这里，比如前文提到的2011年的大语言模型Watson，而现在很多很多商业巨子，也都出自这个“独角兽企业的黄埔军校”。

中国某商业巨头曾经对IBM在中国发挥的作用作出精辟评价：

“IBM可以说是对中国最友好的科技巨头。它对中国的哺育是全方位的，将大量的技术和咨询服务带给了中国的同事，培育了大量的人才。

它跟微软、GE通用电气一起，可以称为对华最友好的全球化美国三剑客，深刻地改变了中国的工业思维和IT思维。

它们一起见证了中国完美融入全球化的时代，并且成为巨大的推动引擎。”

然而，随着中美博弈的逐步白热化，IBM也陷入了两难抉择。

2018年，IBM中国收到美国总部的一份名单，要求IBM中国不能再为名单上的中国企业提供服务。

放弃他们，不仅意味着利润的来源断了，而且要支付巨额违约金。

IBM毕竟是美国企业，美国政府的命令，IBM又能怎么办呢？

与此同时，世界各国对数据安全重视程度的不断提高，也让IBM的中国经营之路，遇到了困境。

在百年未有之大变局的今天，数据不仅仅意味着财富，还意味着国家安全的命门。

看看美国禁TIKTOK，看看欧洲拆华为设备，这些无厘头的行为，已经证明了，数据是各个国家不可触碰的逆鳞。

国外如此，中国也是如此，中国不能允许核心数据，掌握在外国服务商手上，否则，美国政府一个指令，14亿中国人的银行存款，都可能归零。

所以，“去IOE化”（IBM、甲骨文、EMC），成了不能不做的选择。

与此同时，以华为为代表的的中国公司，也开始在云计算、数据库、芯片等领域快速崛起，不仅技术先进，而且能够提供更具有性价比的本土化解决方案。

这样一来，IBM就不再具有不可替代性，丧失中国市场，是必然的了。

那么，既然中国市场不能再赚钱，根据IBM董事会的德性，裁员增效就成了必然选择了。

其实，IBM在华裁员在2021年就有计划了，是新任印度裔CEO Arvind Krishna上任后的8000人裁员计划的一部分。

Arvind Krishna的计划是，研发嘛，在哪里不能研发？不如搬到我老家印度，在那里研发更便宜。

为什么更便宜？因为根据IBM裁员补偿方案，被裁员工有个“搬迁印度”的选择，但要按印度公司的标准拿工资。

可是他也不想想，美国人不傻，中国人也不傻，干嘛要去印度拿印度的工资？所以裁员的事拖拖拉拉一直没搞利索，一直到现在才在Arvind Krishna的强令下，一次性解决，结果闹出了舆情。

但连带着丢失的，是整个研发体系和团队，以及后续服务的总代、二级代理和终端的服务渠道。

所以，我们也不必为IBM的离开如丧考妣，更不必觉得这是“脱钩”而人心惶惶。

当中国老板纷纷放弃BBA选择能转圈、能下水的比亚迪仰望。

曾经要被中国仰视的外资巨头，赚不到钱了，那么，出于资本的逐利性，离开中国市场，是理所当然的事情。

中国市场，不再需要保守封闭，只会利用技术垄断获取超额利润的洋巨人。

中国市场，需要的是不断创新、不断走向世界的本土勇士。

《三体》中有句话：对一个文明最高的敬意，就是赶尽杀绝。

客家人发表于 2024-9-19 11:50
某司才是us的忠实粉丝，IBM当老师，自己用苹果三件套，当年还差一点卖给MOTO。

PH值发表于 2024-9-19 09:25
叁
1976年，是IBM，乃至全世界计算机历史的一个分水岭。
在这一年中，乔布斯在车库里，自己攒出了一台个人 ...

客家人发表于 2024-9-19 11:50
某司才是us的忠实粉丝，IBM当老师，自己用苹果三件套，当年还差一点卖给MOTO。