华为轮值董事长徐直军：以质取胜，打造产业链高质量 - 通信人家园

之前我在历次的核心供应商大会上都强调，期望我们的供应商伙伴能达到华为公司高质量的标准和要求，希望把我们的质量要求、质量管理延伸到所有的合作伙伴，包括供应商、渠道伙伴、工程服务伙伴等。这些年我们也是努力在这样做。

华为公司三十多年的成长过程中，我们的质量也不是一开始就是很好的。最早2004年/2005年刚进入欧洲市场时，我们的质量水准离欧洲客户的要求和期望还是有点差距，也正是当时葛兰博士代表BT不断帮助我们提升质量、审视质量成长情况，我们的客户（如BT、德电）不断给我们提要求，不断督促我们改进质量，最终使得我们在通讯领域实现了高质量。我们今天在全球通信领域维持30%甚至30%以上的份额，也是因为我们的质量真正达到了客户的要求，可以说在通信领域真正做到了“让华为成为高质量的代名词”。这是我们在通信领域走过的路，期望借鉴BT等驱动华为改进质量的经验，将华为的质量能够延伸到我们的供应伙伴、渠道伙伴，把华为的管理要求、管理实践和供应商伙伴共享，推动供应商伙伴提升质量。

另外讲一下华为手机，2013年左右华为手机质量也不行，当时我们的FFR（客户现场失效率）甚至超过8%。消费者BG在深圳科技园开质量大会，检讨质量上存在的问题，下定决心改进质量。当时争论了很久，我们决定把FFR从8%压到3%以下。由于公司对CBG质量考核指标压的很重，使得CBG不断改进，后来发现FFR降下来后，质量大幅度提升，维修维护成本大幅度下降，收益很大。

华为走到今天，能够说高质量，也是一步步走过来的。一路的经验和教训可以和大家分享，也可以让大家找到最终如何去提升质量的方法。我总结了几点：

一、管理者要发挥质量领导力。所有管理者没有说不重视质量的，没有说不追求高质量的，但真正落实在具体的行动上，遇到产品出现质量问题、质量和短期商业利益出现冲突时，要看管理者态度是否坚决，能否坚持质量优先，能否真正牺牲短期商业利益不发货。这就在于企业是否真正构筑了质量的文化、质量的意识和质量的领导力。曾经我们有一款手机卖的很好，然后制造中发现有质量问题，制造部立即停了产线且不发货，消费者BG和制造打架一直打到我这里，最终我们从公司长远利益出发，坚守达不到出厂质量要求就不能发货。

遇到质量问题，一把手和关键管理者的态度以及最终形成的决策，将直接影响所在公司对质量的态度、质量的意识、质量的文化以及最终能否做到高质量。这个是最最核心的。我们的各级主管和在座的各位供应商伙伴，需要思考一下，当质量和短期商业利益相冲突的时候，到底如何选择？

二、要把质量要求构筑到流程中，最终通过严格地执行流程，不断地优化质量要求，才有可能达到高质量。华为在IPD推行之前是靠偶然因素才可以把产品做成高质量，依赖项目经理对质量的关注，碰上项目经理不行则产品很难做到高质量。所以当时我们请IBM来进行IPD流程变革，最终实现整个产品开发流程中的每个TR点都有明确的质量要求。历次证明，任何一个产品，只有我们严格按照流程要求一步步走，才能做到产品质量不出问题。

后来我们终端认为IPD流程太麻烦了，不应该走这个流程，甚至有一段时间放弃了IPD流程，产品质量立即出了问题。终端认为我们这个IPD流程是针对网络设备的，不是针对终端的，请示要变革，所以请三星过来做咨询，三星讲完后，终端团队发现和我们IPD流程一模一样，申请不变革了，又回到坚定不移走IPD，后来才有手机的高质量。因此，一定要有流程，而且质量要求和流程要融合在一起，最终严格执行流程才有可能做到高质量。没有流程，没有各个流程点的质量检查来达到质量要求，是不可能实现高质量的。

三、质量结果要在各级主管的KPI占据相当大的比重。华为公司这么多年所有产品线、所有产业的年度PBC中，质量考核要素一直都占20%左右，经营指标（收入、利润、毛利）加起来也就是50%左右。而且对质量越差的产品线，质量考核指标就越高。通过持续把质量结果纳入KPI，牵引和促进我们各级主管真正把质量抓好。

四、质量结果不好要问责。我们一直坚持质量末位，产品质量排序排到末位的产品团队和质量团队的相关成员都要被问责。如上四点经验，我们通过多种方式长期坚持，才慢慢地使得我们的产品和解决方案可以满足客户的需求，可以实现高质量。这些年华为重构了整个供应链，我们很清楚，没有广大供应商伙伴的高质量，我们就无法向客户交付高质量。只有和所有供应商伙伴共同努力，共同去提升质量，我们才有可能最终满足客户的质量要求，最终交付给客户高质量的产品和服务。