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标题: BT给华为下不合格诊断书，任正非：我们开拓海外市场时什么都不懂  [查看完整版帖子] [打印本页]
时间:  2024-5-30 09:46
作者: 老地瓜     标题: BT给华为下不合格诊断书，任正非：我们开拓海外市场时什么都不懂

作者 | BT认证项目组
来源 |  蓝血研究（lanxueyanjiu)

任正非说，“当初，我们头戴白毛巾，腰里挂着两颗地雷开拓海外市场的时候，什么都不懂，不知道国际市场该如何管理。在要求严格的欧洲市场，经历三年的认证，我们终于通过了BT的考试，成为BT重要合作伙伴。” 即2005年华为终于成为英国电信（BT）首选的21世纪网络供应商，为BT 21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。

华为接受BT的认证过程，不仅是照镜子体检的过程，更是脱胎换骨的过程。一个企业的进步往往来自于两个方面，一是客户，二是友商。只有从战略客户的视角审视自己，不断地提醒自己持续进步才能不辜负客户。正如BT所说：有问题是正常的，关键是要有针对问题持续改进的机制。

华为的这一篇自我反思文章，是一个非常好的管理案例。

——蓝血题记

11月份BT（英国电信）采购认证团对我司进行了为期4天的认证。应该说，这次BT采购认证团对我司全方位的认证和考察就像一次全面、细致的“体检”。这次“体检”给我们一个机会去完整理解一个国际主流运营商对有可能成为其合作伙伴的核心供应商的要求和希望，“体检”的过程和结果也使我们看到了自己在管理、流程、产品开发、服务交付等方面与业界一流的真正差距，这些差距需要我们踏踏实实、坚韧不拔地去持续改进！管理学中的“二八原则”告诉我们要跨越20%的鸿沟，就需付出80%的努力！如果我们想在国际竞争中获胜，每一个华为人就必须打赢这场攻坚战！我们侥幸合格，锻炼不够，我们一定要达到运营商认可的标准，以健康的体魄，长远地为运营商服务。

01
一次真正意义上的“体检”

当我们的国内班机比美国班机更新、机场更现代时，我们的飞机却一再在延误。而美国的西南航空公司却能在20分钟内组织一个非例行航班以应付突发事件，保证正点率和客户满意度。这靠的就是高效的管理，而不单纯是硬件和设施。同样在我们华为，BT采购认证团对我们在基础建设、硬件设施、生产能力、工作环境方面取得的成绩赞赏的同时，也对我们管理方面提出了许多一针见血、中肯的批评。

我们的一些同事不服气地说，我们不也引入了业界推崇的集成开发管理流程（IPD）吗？我们不也实施了国际领先的CMM体系吗？我们不已顺利获得了多个国际权威认证机构的认可吗？但是，若将华为放到国际竞争的背景下来观察，将华为从一个本土公司转变为一个国际性公司的立场来看，从满足国际主流运营商的要求这个视角来看，我们还很幼稚，还不成熟。

我们这次所接受的BT采购认证和考察还不是BT的最高级认证，只是定位在重要潜在战略供应商级别的认证，只有40小时的认证。若作为战略合作伙伴（BT只有三个战略合作伙伴），我们则必须接受BT 200小时的全面、彻底认证。这次认证和考察事先没有和华为沟通认证考察的过程，认证考察过程中也是随机抽查一定比例各层员工独立访谈、各功能部门业务交叉验证。这次认证涉及我司业务管理的12个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业内部沟通的纵向管理过程和从需求获得、研制生产到安装交付的横向管理过程的所有环节，确实是一次真正意义上的全面、客观的“体检”。

02
“体检”结果的快照以及“体检”感受

BT认证考察团通过12个要素的审核，对我司管理体系的方方面面进行了解剖，结果的快照有三张：1）华为是否有成熟的自上而下的业务策略、商业计划和关系管理管理能力——从价值链管理角度观测；2）华为是否有统一的端到端流程体系和高效的执行能力——从具体业务交付能力角度观测；3）华为是否有符合国际通用标准的采购管理——从低风险、健康的供应链管理的角度观测。

一、自上向下的商业计划管理和有效的内部沟通是业务成功的基础

让我们先来看看BT认证团纵向解剖后向我们提出的改进点：

● 华为在公司层面，目前还没有一个成熟的客户关系管理流程：在公司级层面，如何基于互利的原则定义客户关系，如何才能够说某个伙伴关系是成功的，成功的伙伴关系的衡量准则是什么？给客户增值并不仅仅体现在低成本上，更多的业务创新和更多的市场业务共同发展也是客户关系定义时要考虑的；

● 华为的业务发展需要清晰的战略，以及为实现这个战略所做的计划，并应该将这个战略和实施计划在公司内进行广泛的沟通和教育。譬如：华为准备如何在英国开展业务，如何计划和实施公司国际化，以及为此将要实施怎样的计划？华为应当专注主流市场，并将采取明确的有计划的行动，而不是让人感觉像霰弹枪那样缺乏目标；

● 华为针对BT的业务战略似乎没有被华为的各个功能模块和参与者所理解，每个人都不能十分确切地知道该做什么来支持华为对BT的业务开展；

● 华为在试图理解BT需求的过程中目前存在这些问题：（1）语言、文化差异的壁垒；（2）一线人员同客户、公司内部需要更多的交流和沟通；（3）技术接口方面沟通要改善；（4）对于业界的趋势了解要进一步深入，如TL9000认证正在成为通信行业的趋势，而华为似乎并不了解；

● BT与华为采购经理一起对华为的外协厂进行了评估。在华为的外协厂那里发现了很多关键性的问题。希望华为在收到BT的反馈之后，努力制定应对措施。

这一切都是因为在考察和认证现场，我们暂时还无法令人信服地阐明我们对BT的业务和网络现状以及后续发展计划的深刻理解；我们无法清晰地定义出华为同BT商业价值关系，无法说明我们将如何通过我们的产品和服务使BT增值；我们无法清晰地定义彼此业务关系提升的途径和衡量指标来指导我们不断改善客户服务和需求满足工作；我们还不能系统地描述针对BT的商业计划，清晰地定义出差异性竞争优势，整体性给出与之相应配套的产品和解决方案的规划或路标计划；我们还无法数据化我们的阶段性商业目标和投入，合理地进行商业风险管理；当然我们也还不能在端到端交付能力、端到端的流程支撑和质量管理能力等方面让专家完全信服和满意；当BT认证专家在访谈我们除了市场人员以外的员工时，很多人并不知道BT的要求和我们的计划，因此，也就无法说出如何从他自己或者他所在部门为给BT服务提供什么样的支持。我们在认证过程中常常感觉自己是一个没有很好地准备功课的学生。

1、一个成熟的、自上向下很好设计的商业计划对于业务的成功至关重要

有名言：好的计划是成功的一半！应当看到在当今国际商业舞台上，跨国公司、业界巨擘无不根据各自的发展战略和需求，娴熟地操纵全球庞大的商业运作。他们非常清晰地定义了双方的关系，制订了详细的业务计划，并将业务计划全面、深入地传达到组织中的每一个人，使每个人明晰业务发展目标，并从自己的日常工作做起。

关于商业关系管理，下面这张简单的图表就清晰地表达了西方主流商业公司对于公司之间价值链管理和供应关系提升管理的定义：（见图）

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由此可见，西方公司对于供应商一般分成四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。而每一层次的供应商管理对于西方公司的自身价值必须有增强的作用，而且有数据或衡量指标来评估关系的好坏。

那么，面对这些国际化成熟的主流运营商，针对其自上而下的决策模式，基于商业增值的业务关系管理形态，我们的业务策略和执行部门如何从客户业务发展战略和网络更新的角度出发，系统地分析客户真正的内在要求，整合我们的整网解决方案能力，制订清晰完整的商业计划，并将其分解到我们在产品设计、规划、服务、交付、质量管理等方面的具体目标，就是我们真正满足客户需求，获得客户认可所必须要扎扎实实地去进行的工作。也只有这样才能使我们的客户能了解到通过华为的服务他们能如何增强自己的价值和竞争力，如何满足自身的业务发展要求，因此，针对客户真正要求的商业计划是客户需求把握和满足最重要的一环。

2、深入有效地沟通商业计划是切实落实执行的基础

有一个细节很值得我们深思，我们的市场人员和BT官员都告诉我们，几乎每一个BT的员工，不管他是高管，还是普通的工程师，甚至是秘书，都非常清晰地了解BT为进一步提升竞争力而提出的“21世纪网络”这个商业计划，并知道怎么在自己的岗位上去支撑“21世纪网络”这个总体目标，这样形成的从上到下的执行合力让我们的市场人员感叹不已，而这正是我们目前所欠缺的。联想到某个业界主流IT公司，为了向全体员工显示其从桌面电脑向服务器领域进军的决心，高管们在一次全体聚会上，将自己扮演成服务器，在晚会上跑来跑去，这种西方式的沟通方式让我们再次联想起CMM之父汉莫夫的论断：“一个成功的企业取决于员工忘我的奉献，而员工忘我的奉献来源于他对此坚定的信念，而信念首先来自于他的理解和认同，沟通是获得理解和认同的利器。”因此，我们必须承认顺畅的业务沟通也是一种战斗力。

二、只有统一、流畅、高效的端到端流程管理体系和执行才能保证对客户高质量的业务交付，只有不断同业界最佳进行差距分析才能不断提升我们的竞争力

在流程体系建设和执行方面，我们一直自认为是自己的强项，当我们详细介绍了我们的各种管理体系和工具，如IPD、ISC、CMM、ISO9001、TL9001、6δ后，有着33年商业运作管理和质量管理经验的BT认证专家还是敏锐地、毫不迟疑地向我们指出：

● 华为的IPD流程框架下的各种流程还没有很好地配合起来，在我们看来有太多的管理体系了。我们不知道华为为何同时推行这么多的管理方法，如何应付得过来？建议华为从全流程的角度来看看这些举措的关联关系及整体最佳的实施效果；

● 目前华为缺乏真正端到端的流程OWNER，还不能证明华为各大流程之间是无缝平滑连接的；华为建立了很多功能团队，但每个团队只关注自己控制的业务范围，缺乏全局视图，不能看到自己的工作对公司端到端的整体业务的影响；华为人很擅长回答具体的问题，但是对公司全流程全局性的问题，如“公司质量最重要的5个问题”，却得不到答案；华为有各种策略和流程，但是还没人能清晰地说出自己所在领域最关键的3个问题；

● 我们无法看到一个全局的、正式的端到端的商业风险管理机制和质量保证机制以衡量和保证对BT的及时、高质量的业务交付；华为质量人员对于质量问题的审核权利没有被经理们尊重；针对风险，很多情况下，华为还没有后备计划；在全流程的项目管理方面华为需要努力；

● 我们看到，在华为，人们遵守流程是为了符合流程，却不是将流程的要求看成是一种他们必须要达到的标准；目前华为的IPD流程还没有融到员工的血液中，看上去还是美国公司的IPD流程；

● 我们很诧异，因为华为竟然没有将度量指标同业界平均值（Benchmark）进行对比分析。我们认为有问题是正常的，关键是要有针对问题持续改进的机制。

1、好的流程必须确保客户需求在公司内部有效地传递和增值实现，是整体最有效而绝不是局部最佳。

我们开始无法理解BT认证团为何有这种印象。因为从各个模块的介绍和讲解看，每个体系是基本完备的，有管理流程、有执行工具（checklist template guideline 度量metrics考核指标KPA等等）。但是，一个场景使我们开始深思，并进而恍然大悟：

当BT专家面对我们最有经验的流程专家们、质量专家们和公司高级领导，问了一个问题：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的五个需要解决的问题（Top 5）是什么？”

我们没人能答出来！

那么什么是一个真正意义上的端到端的流程呢？通过几天同认证专家的交流，我们认识到：

● 公司级的端到端的流程体系，应该强调的是一种如何将客户的要求转化、分解成对华为内部各系统的要求，并进一步将这些要求转化、延伸到对华为自身供应商的要求上的流程体系，是有明确业务目标的统一整体；流程各环节的配合必须是协同的，以起到增值作用而不是相互隔离；

● 流程体系必须有端到端全局风险管理机制，即从需求理解、产品概念到生命周期全过程的管理中的风险识别、跟踪、规避、解决、关闭的闭环管理；

● 流程体系必须有端到端全局质量管理体系，强调质量管理体系的统一性、有效性；流程执行必须成为融入员工血液的行为，而不是为流程而流程；

● 流程体系必须有端到端全局度量和考核指标，通过度量和考核指标不断发现问题，不断同业界最佳进行对比分析以指导改进工作；

● 流程体系必须强调管理体系和业务活动的文档记录、阶段总结和经验教训分享（lesson learning）；应该有独立的团队（或部门）对相关的经验进行总结并在公司范围内推广，组织开展持续改进活动。

这就是一个国际主流客户，从外部来看，要求华为内部流程能保证的，因为我们的客户是通过全流程的执行效果来评估我们高质量交付能力的。所以，我们的流程设计也必须以客户需求为导向，从而保证客户需求在公司内各环节的顺利、增值传递！对于我们的现状而言，我们对流程局部最优的关注远远超过了对流程本身全局有效性的考虑，因此，我们虽然手握珍珠，但就是没有一条璀璨的珍珠项链。而我们的客户不需要单个环节的最佳！

这值得我们的流程设计、定义和执行部门深思和改进！

2、流程制度的切实落实是我们永恒的任务。

谈到交付能力，除了流程外，最重要的就是流程执行的监督管理，也就是我们所说的质量管理执行。很尴尬的是，就在BT认证专家眼皮底下，我们一位“勇敢”的开发人员在生产现场，没有采取任何防静电措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块板子，揣在腋下，扬长而去，BT专家立即对我们安全生产产生了疑虑，而我们这些现场陪同人员却羞愧得恨不能找个地洞钻！我们装备精良、高度自动化的厂房中偏偏有那么一滩“该死”的水迹，让BT专家怀疑我们厂房的管理；而我们二级元器件库操作员有些带着防静电腕带，有的却没有；我们一些项目的时间交付拖延数据比基线要求偏离了26%，但好像并不着急，使BT专家不禁怀疑我们对数据严肃性的看法和我司的质量文化……

看来狠抓落实是我们永恒的话题！记住专家的一句话吧：“A number is a number。100% means 100% rather than 100%+20%（要求的数据就是这个数据，100%就要求实现100%，而不是100%+20%）。”

3、通过不断同业界最佳的指标对比分析，不断地改进工作，这才是最重要的。

BT认证专家非常关注一个公司的持续改进能力和机制。他们不止一次谈到，他们认为实际上在一个现实社会中（REAL WORLD）中，没有一个企业是完美的，他们实际上最看重的是公司是否有不断发现问题，并不断改善的机制和活动，包括指标对比、经验教训共享等。而我们在认证和考察中发现，我们的一些业务活动要么还没有定义出清晰的指标；要么指标定义了，却同业界的指标定义不同，无法做BENCHMARK对比。比如，我们有及时出货率的指标，但偏偏就没有及时到货率。这样BT专家问“那华为拿什么来衡量及时交付率呢？”他又善意地对我们说：“我知道华为有很好的指标体系来提升自己，但是对于一个客户来说，及时出货率没有意义，我们更关心及时到货率！”没有同业界指标的对照，我们凭什么说我们是最优秀的？我们又如何找到提升的方向和目标呢？我们的各部门是否应该以一种更开放的心态，去同业界同行或领先者对比，以寻求不断的能力提升呢？这也是客户要求。由此看来，客户需求不仅仅只是产品规格、解决方案，客户导向也不是只停留在一个概念、一种宣传上，更应该落在每个人每天的工作中！

三、国际化人员管理方法、要求越来越成为我们开拓海外市场必须要提升的一个方面

让我们来看看BT专家在这个问题上给我们的意见：

● 目前存在着语言和文化的差异，这是必须克服的沟通困难；而显然，目前华为的IT系统和知识共享库都是中文的；

● 华为需要雇佣本地经理和员工以进一步管理好同BT的业务关系；

● 企业内部的各种沟通需要加强才能保证业务的高质量执行；

● 在华为，还没有真正将报酬同绩效相关联。拿客户满意度来说，光有GALLUP的调查是不够的，而且还没有实现PAY FOR PERFORMANCE（根据绩效支付报酬）。

● 普通工人也应该有平等的权利，可以参加到公司的质量循环工作中，而不是仅只遵从主管的要求。

“体检”带给我们的另一个重要启示就是，在参与国际竞争时我们除了必须关注可见的风险外，对人文等软环境造成的风险也必须引起足够的重视，必须设立相应的管理措施；不仅要关注我们自己，也要关注同一条供应链上的商业伙伴，否则都有可能在合作中造成双方直接或间接的经济损失。

03
抓住问题，勇于改进，不断提升我们的竞争能力

发现问题并不可怕，可怕的是对问题无动于衷或仅仅停留在口头议论而不加以改进落实。今天的华为已经跻身于国际商战战场，所谓“狭路相逢勇者生”，我们只有不断以国际标准为准绳、从公司实际出发，脚踏实地、认真做好点点滴滴的改进工作，才能战胜对手赢得客户。BT认证专家最后寄语华为，希望华为能成为进步最快的公司。这是BT对华为的期望，也应该成为华为人的承诺。

因此，从某种意义上说本次认证的结束代表着新一轮管理改进的开始，怎样从组织、流程、人员、人文、业务运作等方面组织相应的改进小组，对症下药，有针对性地改善和提升我们的业务能力，怎样在短时间内强身健体，以更加健康的体魄迎接国际认证，是摆在我们全体华为人面前的一个挑战。战胜了这个挑战，我们就能迎来真正的春天。



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时间:  2024-5-30 10:21
作者: 大唐大野虎

这是刚入职几年华为人报和公司网站反复吹嘘的故事，都多少年前的事情了。

时间:  2024-5-30 10:23
作者: laozhu

好久前的事了
时间:  2024-5-30 11:01
作者: 客家人

  不是阿郎前CEO  ben在BT的时候大开绿灯，进入欧洲还要晚2年。
时间:  2024-5-30 13:36
作者: Desla的马甲

客家人 发表于 2024-5-30 11:01
不是阿郎前CEO  ben在BT的时候大开绿灯，进入欧洲还要晚2年。

才晚两年？按客总的说法，菊司那么差的技术水平，全靠营销和手段，怎么进得了西欧这么规范的市场呢？而且不少设备在西欧的商务比友商还贵，必须搞了小动作才是。
时间:  2024-5-30 14:53
作者: coffee198375

筚路蓝缕。。。。
时间:  2024-6-9 05:20
作者: lv4

Desla的马甲 发表于 2024-5-30 13:36
才晚两年？按客总的说法，菊司那么差的技术水平，全靠营销和手段，怎么进得了西欧这么规范的市场呢？而且 ...

营销手段遥遥领先！
时间:  2024-6-9 12:39
作者: undebug25

Desla的马甲 发表于 2024-5-30 13:36
才晚两年？按客总的说法，菊司那么差的技术水平，全靠营销和手段，怎么进得了西欧这么规范的市场呢？而且 ...

客总的意思是，如果当时没拒他，早就进西欧了，还需要前阿朗的CEO给华为开后门
时间:  2024-6-10 09:51
作者: 客家人

undebug25 发表于 2024-6-9 12:39
客总的意思是，如果当时没拒他，早就进西欧了，还需要前阿朗的CEO给华为开后门

  本来就是事实呗，BT给了个机会，才算是真正在欧洲大T打开局面。



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