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标题: 三大目标考量网通资本运作实力 [查看完整版帖子] [打印本页]

时间: 2006-2-18 17:49

作者: bluesky2345 标题: 三大目标考量网通资本运作实力

内部并购面临挑战

　　在资本市场的舞台上，中国网通的表演可以说是精彩纷呈。从成立的那一天开始，中国网通就把借力资本市场变成了自身发展的“撑杆跳”，马不停蹄地进行重组、上市、收购……

　　过去三年，中国网通在资本市场上更是动作频繁，而这是企业发展的必然要求。
可以预见，在2006年，网通不会停下资本运作的步伐，但运作的内容和方向可能会有所变化。

　　在内部并购方面，对于南方省份的分公司，中国网通的收购政策还很不明朗。中国电信与中国网通对对方领地的渗透进展缓慢。中国网通在南方市场的发展乏善可陈，南方省份分公司在上市问题上也就处于一个尴尬的地位：如果不能给上市公司带来用户和效益的帮助，上市的意义是什么呢？

　　展望未来，中国网通在资本运作上的重点可能更需要向务实、支撑业务发展的方向演进。多次收购行为，令中国网通的资金状况始终处于较为紧张的局面。通过多渠道的融资来解决资金问题，成为中国网通保障业务发展、市场开拓的关键课题。通过对环球电讯、电讯盈科以及北方四省分公司的收购，中国网通在国际、国内市场上都有了更加合理的布局，今后更需要的是精心“耕作”通过收购得到的业务和市场。更何况，3G牌照即将发放，机遇和挑战并存，中国网通面临又一轮巨大的考验。因而，其资本运作更应着眼于国内市场的战略性业务。

　　国际化任重道远

　　在国际化问题上，中国网通似乎到了一个该重新定位的时候了。网通国际被撤销，也是2005年关于中国网通的一大热门话题。网通国际曾被认为是国内电信运营商最好的国际资产，代表了最高水平的国际化运作。它为何被撤销？业内有多种猜测。也许，通过援引一位业内知名人士的话，可以对此给出一定解释：“在中国网通集团成功IPO后，网通国际作为‘国际化窗口’的作用已经消失，它的撤销是情理之中。事实上，尽管拥有国际化的卖点，但网通国际化的力度明显不够，赢利水平也不高，所以网通亟须对国际业务进行整合重组。”说白了，网通国际的撤销，反映了中国网通在国际化上的实力问题和公司领导人的务实态度。国际化，除有明确的战略外，还需循序渐进、稳健务实。客观地讲，在目前几大运营商中，中国网通运营状况是比较困难的，收入和规模远不如中国电信，又暂时没有移动业务。国际化的前提是看好自己的大本营，中国网通的实力还远没有强大到支撑其走上国际化的道路。

　　但是，在国际业务上，中国网通已经做了充分的布局——收购亚洲环球电讯，收购香港电讯盈科股份，使中国网通成为国内几大电信运营商中惟一拥有国际电信网络的运营商。从目前来看，亚洲网通的海缆资源、中国网通本身从国内向国外传输的资源，以及电讯盈科以香港为中心向外辐射的资源，将会为中国网通的海外业务带来更大发展，一旦中国网通建立起真正的环球网络优势，将大大促进网通在国内市场建立市场竞争优势，国际业务收益也才可能出现根本性改观。网通国际的重组，令中国网通的国际业务更加耐人寻味。

　　三大目标有待实现

　　从发展趋势来看，在新的一年里，中国网通的资本运作需要实现三大目标。

　　第一，为业务发展提供资金保障。中国网通应该发展多元化的融资手段，考虑使用发行企业债券、银团贷款、项目融资、资产证券化等多种方式。因为这些方式各有利弊，综合使用可以发挥最大的效果。例如，企业债券的融资成本低于银行贷款，但国内企业债市的规模太小，2005年国家发改委仅审批下来512亿元的企业债，同时我国企业在国际上的信用级别较低，大多在BBB级以下，难以进入高信用等级的债券市场；资产证券化虽然从理论上讲可以在获取巨额资金的同时，有效地把风险控制在一定范围内，但在我国的实际应用还非常少，存在一定的法律障碍。

　　第二，合理控制资本运作风险。中国网通在收购北方四省业务后，负债比率由38%上升至50%，而今后为了满足3G业务等方面的巨大投资需求，中国网通的资金支出还会加大，财务风险也会相应大大增加。

　　第三，促进内外部资源的优化配置。资本运作不仅仅是融资圈钱，更在于实现资源的优化配置。一方面，通过资本运作，要促进内部机制的创新和变革。如果说过去中国网通在发展和改革过程中有诸多不和谐：人事结构不合理、内部管理效率改善缓慢、做国际化的急先锋却缺乏强力支持……那么，今后中国网通进行资本运作时，在内部管理上，不应只是有董事会少数董事变化之类的形式上改变，更需要有促进机制创新的实际效果。另一方面，通过资本运作整合社会资源，弥补业务结构的不足和能力的缺陷。电信企业正在从提供通信服务转向提供信息服务，而提供信息服务意味着服务内容的延展、服务渠道的多元化、终端的升级换代等等，这单靠运营商一家是难以实现的。电信竞争已从单一企业之间的竞争转向产业价值链“集群竞争”。资本运作要担当整合外部资源的重任。通过引入战略合作伙伴，形成共存共荣的产业生态圈。同时，通过资本运作，运营商要通盘考虑并力求达到业务结构的优化和整体竞争力的增强，为“现金牛”业务和战略性业务提供协同发展的条件。毕竟，通过收购来实现规模增长不是长久之计，更重要的在于能否实现内部增长，让宽带、数据及增值业务成为企业的强大增长动力。

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